Análise e Síntese: Irmãos Inseparáveis

Pessoal,

tempos atrás eu escrevi um post sobre a importância de buscar um equilíbrio dinâmico entre estabilidade e inovação e fiz uma analogia desse equilíbrio com dois personagens das histórias em quadrinhos do universo marvel que são classificadas como entidades cósmicas: Lorde Caos e Mestre Ordem(leia mais sobre isso aqui)

Mas existem dois conceitos que não podem ser aplicados de forma separada, mas sim em conjunto, pois são irmãos inseparáveis. Estou falando dos conceitos de análise e síntese. Diante disso, vamos analisar e sintetizar esses conceitos tão importantes no processo de tomada de decisão de qualquer empresa.

O dicionário Aurélio define análise como o “exame de cada parte de um todo, tendo em vista conhecer sua natureza, suas proporções, suas funções, suas relações, etc.” Em um mundo em que somos cada vez mais inundados por um quantidade avassaladora de informações, saber conduzir um processo de análise, de forma a identificar a informação que é realmente relevante, torna-se vital para o processo decisório de qualquer empresa. Imagine você diante de tabelas com milhares de números armazenados em banco de dados de umm computador ou as informações contidas na Internet, você ficaria louco. A análise tem o papel de entender o significado das informações disponíveis.

Voltando ao dicionário Aurélio, ele define síntese como a “reunião de elementos concretos ou abstratos em um todo através de fusão ou composição”. A síntese tem em vista conhecer, ou seja, estabelecer um modelo final conhecido do problema ou situação que está sob análise. Segundo afirma o professo Vicente Falconi em seu mais recente livro – “O Verdadeiro Poder” – construindo um modelo do problema, ou da situação sob análise, teremos um conhecimento razoável de seu comportamento e poderemos atuar com segurança sobre ele para maximizar resultados.

É através dos modelos que se torna possível analisar uma quantidade muito grande de informações e abandonarmos aquilo que for irrelevante, compondo, finalmente um modelo de informações relevantes que é a síntese, o conhecimento final para resolver o problema.

A imagem acima é um exemplo de modelo resultado de um processo que envolveu análise e síntese. Trata-se do modelo de gestão pregado pela FNQ(Fundação Nacional da Qualidade). Ele significa que “a liderança da empresa, olhando para os seus clientes e a sociedade, estabelece estratégias e planos que serão suportados por pessoas capacitadas que executam processos em busca de resultados, baseados e envolvidos em um mar de informações e conhecimento”

A combinação de análise e síntese é uma contínua interação entre o fenômeno percebido e o observador. Em um primeiro momento, o observador procura, por meio da análise dissecar o problema em suas partes para melhor entendê-lo, agrega as informações pertinentes, elimina partes não relacionadas ao problema, prioriza e finalmente constrói o modelo final do sistema, que é a síntese.

O objetivo geral da análise e da síntese é reduzir as incertezas na tomada de decisões nas empresas. A análise preocupa-se com os detalhes, enquanto que a síntese tem o objetivo de estabelecer uma visão do conjunto e das relações entre os elementos de um problema ou situação. Eles devem funcionar em conjunto se você deseja melhorar o seu processo de tomada de decisão, pois análise e síntese são conceitos complementares e inseparáveis.

Análise e síntese são as duas formas mais importantes de se interpretar informações, pois é através delas que é possível reduzir um todo coerente a seus componentes fundamentais, ou podemos combinar seus elementos para formar um todo coerente. Ambos são métodos essenciais para o raciocínio humano.

Resumindo, em última análise, podemos sintetizar tudo isso em uma única frase: Análise e Síntese – Um não pode existir sem o outro.

Um abraço.

“Maybe I’m a dreamer, but i still believe”

Twitter: @blogdomarcelao

A importância da Síntese e do Design

Pessoal,

hoje em dia somos bombardeados por uma verdadeira avalanche de informações que utilizam diversos caminhos. Há estudos que dizem que diariamente estamos em contato com mais de 3000 marcas de produtos, sendo que esse número aumenta para 35.000 quando estamos realizando compras.

Se transportamos essa realidade para dentro de nossas empresas, você poderão notar que somos inundados por muitas informações corporativas como metas, indicadores, avaliação de performance, tendências, … É tanta informação que nossa atenção fica dispersa e deixamos de focar o que realmente interessa para o trabalho de cada um no seu dia-a-dia.

Nesse sentido, cresce em importância a utilização de técnicas de Design de Informação de forma a buscar sinterizar da melhor forma possível as informações procurando destacar o que realmente importam para gerar ações dentro das empresas.

O Vídeo abaixo aborda as técnicas de Design de informação aplicando-as em exames médicos. Assista-o e depois faça uma analogia com as informações que circulam dentro da sua empresa:

Informação, que não gera ação, na verdade, é desinformação.

Um abraço.

“Maybe I’m a dreamer, but i still believe”

Twitter: @blogdomarcelao

Dr. House e o modelo de Mintzberg

Pessoal,

um dos artigos que mais gostei de ler nos últimos tempos foi o do professor Henry Mintzberg cujo título é “Primeiro Pense, Primeiro Veja, Primeiro Faça”(veja mais aqui). Nesse artigo, o professor Mintzberg que identifica três modelos de tomada de decisão e em que situações usar cada um deles, o modelo primeiro pense, primeiro faça e primeira veja, que são baseados, respectivamente, na lógica racional, na intuição e na ação. O modelo proposto pelo autor vai além do modelo de tomada de decisão mundialmente conhecido (“Primeiro Pense”) que envolve primeiramente definir o problema; depois diagnosticar a causa; em seguida, formule as soluções possíveis; e, finalmente, decida-se pela melhor delas – e, obviamente, coloque-as em prática.

O artigo apresenta como fundamento a tese do professor  James Marche que caracteriza o processo de tomada de decisão como uma “séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de questões às quais possam ser uma resposta e tomadores de decisão à procura de trabalho”. É como se as soluções estivesse armazenadas no nosso inconsciente a espera apenas de uma situação que dispare o gatilho e as desperte o que pode justificar o porque de algumas decisões, que tomamos de forma repentina, darem mais certo do que algumas que tomamos com calma e sem pressa.

A teoria do “Primeiro faça” foi popularizada por Karl Weick, professor de comportamento organizacional, resume-se a “realização, seleção e retenção”. Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão, repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante. As pessoas bem-sucedidas sabem que, quando estão entaladas, devem experimentar. O pensamento pode levar à ação, mas esta, certamente, também pode direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.

Pode parecer um pouco confuso, mas uma maneira de exemplificar esse modelo é assistindo a série de televisão “House” exibida pelo canal “Universal Chanel” da Net. House é como uma espécie de Sherlock Holmes da medicina – o autor da série é fã do personagem de Sir Arthur Conan Doyle – que se notabiliza por elaborar excelentes diagnósticos em situações extremamente complexas.

O modelo “primeiro pense” é utilizado no começo do processo de diagnóstico quando os sintomas conhecidos são enunciados e escritos no quadro branco em que no mesmo são deliberadas várias doenças ou outros sintomas que vão surgindo. Como House gosta de mostrar aos outros que tem razão, recorre muitas vezes ao método Socrático que consiste em uma abordagem para geração e validação de idéias e conceitos baseada em mais perguntas.

Negociar e Decidir – Competências Importantes para a Vida

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Pessoal,

estou participando do Fórum Mundial de Negociação organizado pela HSM e que vai até amanhã (30/09) e que procurarei apresentar minha visão sobre os assuntos tratados no fórum. Esse é o objetivo dos posts sobre o evento. Portanto, se você quiser acessar um resumo do evento, acesse a cobertura do evento no portal da HSM em www.hsm.com.br

Um dos aspectos mais abordados no fórum é que uma das competências mais importantes para um gestor é a habilidade de tomar decisões. Tomar decisões é um processo inevitável para o gestor, mesmo porque não tomar uma decisão já é uma decisão, além do que, se você não toma decisões, alguém está tomando decisão por você. 

Mas tomar decisão não é simplesmente dizer sim ou não, mas envolve uma série de atividades e precisa ser encarado como um processo que se inicia com a identificação da verdadeira causa do problema e não apenas as consequências, passando por verificar os resultados das decisões e finalizando com a avaliação dos erros cometidos, gerando aprendizado para decisões futuras.

Um dos grandes segredos de qualquer processo de negociação e de tomada de decisão é identificar o problema real a ser solucionado. Identificar a real causa do problema significa mais de 50% do caminho andado na direção de resolver o problema.

Podemos usar como exemplo a gestão de projetos. Uma dos maiores reclamações das empresas é quanto ao cumprimento dos prazos acordados. Ocorre que o não cumprimento dos prazos é apenas a consequência e a parte mais visível do problema. Segundo o Standish groups(se quiser saber mais, clique aqui para acessar), em projetos de TI, as causas mais frequentes de atraso na condução do projeto referem-se requisitos incompletos (13,1%) e falta de envolvimento dos usuários (12,4%). Essas causas estão ligadas a área de conhecimento de Definição do escopo do projeto, mas se analisarmos mais a fundo, a principal causa desses problemas é um problema de comunicação entre quem solicita e quem vai construir solução.

Não Existe Planejamento Perfeito

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Pessoal,

                 o título desse post é uma frase que eu enfatizo muito nas minhas palestras : “Não existe planejamento perfeito”. Escrevo aqui nesse espaço sobre essa frase porque ontem(06.02.2008), na capa do caderno de economia do jornal “O Globo”, foi feita matéria sobre alterações que estavam sendo feitas no pacote de estimulo a economia americana proposto pelo presidente americano, Barack Obama. Na reportagem, o presidente Obama diz :

                 – “A hora da discussão acabou. É hora de agir agora. Nenhum plano é perfeito. Houve mudanças construtivas nas últimas semanas. Gostaria de ver novas melhorias.”

                Perfeitas as palavras do presidente americano. Planos devem ser corrigidos quando identificamos erros ou aspectos que não consideramos inicialmente. Aliás, eu complemento a frase do título com outra : “No inicio de um projeto, podemos fazer tudo, mas não sabemos nada. No final de um projeto, sabemos tudo, mas não podemos fazer mais nada.”

Livro : Safari de Estratégia

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Pessoal,

              este é um excelente livro para quem quer conhecer mais sobre o assunto estratégia. O professor Henry Mintzberg, grande nome nessa área de estratégias, em parceria com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.

              O livro apresenta o assunto usando uma analogia de uma grande selva – onde a confusão impera, as diversas visões do assunto coexistem e não há um padrão reconhecido, com o objetivo de esclarecer e criticar uma variedade de perspectivas que os autores identificaram e classificaram em 10 escolas de pensamentos distintos, comparando-as entre si, explicando seus pressupostos, identificando seus pontos fortes e criticando seus pontos fracos, mostrando em que situações a utilização de cada uma dessas escolas pode ser mais apropriada.

              As 10 escolas identificadas no livro são :

Design – > Formação da estratégia como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizado;

Planejamento – > Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade;

Posicionamento – > Formação da estratégia como um processo analitico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Seu ponto fraco está no seu pragmatismo em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros fatores;

Empreendedora – > Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo e aí é que reside o seu ponto fraco devido a concentrar no comportamento de um único individuo;

Cognitiva – > Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. Seu ponto fraco está na demora por ter que passar por um longo caminho através da psicologia cognitiva;

Aprendizado – > Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. Seu ponto fraco está no seu custo alto, pois leva tempo, gera uma quantidade enorme de reuniões, troca de mensagens, …;

Poder – > Formação da estratégia como um processo de negociação através do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança;

Cultural – > Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. Seu ponto fraco é basear-se apenas no presente desconsiderando as mudanças que estão por vir;

Ambiental – > Formação da estratégia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. Seu ponto fraco está em acreditar que o meio-ambiente pode ser generoso ou complexo, hostil ou dinâmico;

Configuração – > Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompem períodos de estabilidade. Seu ponto fraco é o argumento fraco de que as empresas são estáticas ou só mudam por meio de grandes avanços;

 

              Essas 10 escolas são divididas em 2 grupos : prescritivas e descritivas. No primeiro grupo, os autores incluem três escolas (design, planejamento e posicionamento), responsáveis pelas abordagens mais ortodoxas da formulação estratégica e com ênfase nas questões de método e forma, no como deve ser a gestão estratégica.

              No segundo grupo, encontram-se as sete escolas descritivas (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração) que representam diferentes perspectivas mais orientadas para a compreensão de como são efetivamente formuladas e implementadas as estratégias.   

              A diferença entre esses dois grupos é que os prescritivos devem ser associados aos modelos mais mecânicos, enquanto que os descritivos devem ser associados às arbodagens mais orgânicas e contemporâneas, o que podemos concluir que há uma relação entre as escolas prescritivas e a estabilidade e, inversamente, entre as descritivas e a instabilidade, ou seja, quanto mais instáveis o ambiente em que a empresa opera, menos eficaz será a aplicação dos modelos prescritivos.

               Outra relação que podemos estabelecer a partir do livro é que quanto mais centralizados e hierarquizados forem os sistemas organizacionais, maior será a tendência de utilização das escolas prescritivas ao contrário de ambientes evoluidos para modelos de estruturas flexíveis, mais necessárias e imprescindíveis se tornam as estratégias descritivas.

              O final do livro é um apelo a integração, pois o ambiente empresarial atual exige um processo de criação de uma estratégia que combine os vários elementos de cada uma das escolas, selecionando e combinando as caracteristicas que sejam as mais adequadas às tarefas e aos desafios a serem enfrentados em cada momento, sendo que o essencial não é a ferramenta utilizada, mas sim as competências de análise, integração e aplicação efetuadas pelos gestores das empresas.

             Afinal de contas, como já escrevi em outros posts, adaptabilidade é o nome do jogo no século XXI e, adaptabilidade é uma especialidade do professor Mintzberg.

Um abraço.

P.S : Ao procurar figuras para compor o post, encontrei o blog “Stratègós” da Marcella Santos Souza  Cardoso. No blog da Marcella, você encontrará um post com a descrição de cada uma das escolas identificadas no livro(Link : http://marcella-strategos.blogspot.com/2008/04/ee-aula-4-safri-de-estratgia.html). Recomendo a leitura desse post e dos demais posts do blog. Por essa razão, esse será o próximo blog que recomenderei em um post futuro.

Leia também os seguintes posts :

– Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

– Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

– Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

– Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler;

– Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

– Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

–  Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

– Processo decisório : 3 modelos de Mintzberg – > Clique aqui para ler;

– Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

– Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

– Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

– Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

– Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler

– Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

Processo Decisório : 3 modelos de Mintzberg

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Pessoal,

             esse post é uma resenha de um artigo de autoria do professor Henry Mintzberg, disponível no site da HSM em http://www.hsm.com.br/editorias/altagerencia/primeiro_pense_veja_faca.php?

             O artigo identifica três modelos de tomada de decisão e em que situações usar cada um deles, o modelo primeiro pense, primeiro faça e primeira veja, que são baseados, respectivamente, na lógica racional, na intuição e na ação. O modelo proposto pelo autor vai além do modelo de tomada de decisão mundialmente conhecido (“Primeiro Pense”) que envolve primeiramente definir o problema; depois diagnosticar a causa; em seguida, formule as soluções possíveis; e, finalmente, decida-se pela melhor delas – e, obviamente, coloque-as em prática.

             Ocorre que nem sempre as decisões são tomadas dessa forma, muitas vezes elas simplesmente surgem, como no caso do grande mestre de xadrez Alexander Kotov descrito no artigo. O caso exemplifica que as vezes é necessário pensar de forma desorganizada por algum tempo e depois ter um lampejo que ligue as peças desse pensamento anarquico.

              Nesse aspecto, destaco a tese do professor  James Marche que caracteriza o processo de tomada de decisão como uma “séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de questões às quais possam ser uma resposta e tomadores de decisão à procura de trabalho”. É como se as soluções estivesse armazenadas no nosso inconsciente a espera apenas de uma situação que dispare o gatilho e as desperte o que pode justificar o porque de algumas decisões, que tomamos de forma repentina, darem mais certo do que algumas que tomamos com calma e sem pressa.

           Essa tese reforça ainda mais a idéia que devemos estar sempre nos preparando e com a mente aberta para novos aprendizados, pois essa é uma ação que faz com que nós aumentemos o número de soluções a espera de uma situação que as dispare, além de desenvolver as competências ligadas a visão estratégica, o que aumenta a confiança para enxergar o que os outros não vêem devido ao acumulo de conhecimentos e experiências.

           Outra tese que reforça esse conceito é uma teoria da psicologia de Gestalt que identifica quatro passos na descoberta criativa : preparação, incubação, iluminação e verificação. A preparação vem em primeiro lugar, pois “a sorte favorece apenas a mente preparada” como afirmou Louis Pasteur. O conhecimento adquirido ao longo dos anos é seguido pela incubação sendo tratado pelo nosso inconsciente. Em seguida, se tiver sorte, ocorre aquele lampejo “Eureca”, em geral após uma noite de sono, porque quando dormimos o pensamento racional é desligado e o inconsciente ganha maior liberdade.Depois disso, a mente consciente volta a usar a argumentação lógica, mas a verificação (pensar em tudo de forma linear para demonstrar em detalhe e com provas) leva tempo.

           Esse é um modelo que funciona quando consegue ver ou imaginar a solução para o problema baseado nos conhecimentos acumulados por você ao longo da sua vida, mas o que fazer quando o seu esse conhecimento acumulado não é suficiente ou apropriado em algumas situações? Para esse tipo de situação a solução é o terceiro modelo, ou seja, simplesmente faça que é o que as pessoas pragmáticas costumam fazer porque acreditam que, se fizerem alguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida. Isso é experimentação -tentar algo para poder aprender. 
           Uma teoria sobre o “Primeiro faça”, popularizada por Karl Weick, professor de comportamento organizacional, resume-se a “realização, seleção e retenção”. Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão, repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante. As pessoas bem-sucedidas sabem que, quando estão entaladas, devem experimentar. O pensamento pode levar à ação, mas esta, certamente, também pode direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.

           Em resumo, cada um dos modelos apresentados deve ser usado em situações especificas de acordo com os seus pontos forte e fracos. O modelo “Primeiro pense” é mais voltado para situações mais ligadas ao presente e é mais calcado em fatos do que em hipóteses a serem validadas. É um modelo linear para ser usado em situações estruturadas, com dados confiáveis e requer um pensamento mais analitico e lógico.     

            O modelo “Primeiro veja” é mais apropriado para definições estratégicas, mais calcado em hipóteses e possibilidades. Requer um pensamento mais não-linear quando muitos elementos têm de ser combinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento com elas é fundamental, como no lançamento de um novo produto. A organização deve fugir do convencional, estimular a comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar tanto o coração como a mente. 
            “Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as coisas precisam ser resolvidas. Normalmente, é o caso de um novo setor -ou de um antigo que tenha sido lançado no caos por uma nova tecnologia.

             Eu, particularmente, gosto muito dos artigos do professor Mintzberg, pois sempre abordam a questão da flexibilidade e adaptabilidade que os atuais tempos de instabilidade exigem. Se você quiser ler mais sobre as idéias do professor Mintzberg, compre e leia o livro “Safari de Estratégia” (um dos livros da minha lista de recomendações – > Clique aqui para acessa-la) que identifica 10 escolas de planejamento e a aplicabilidade de cada uma delas em situações especificas.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

 

– Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler;

– Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

– Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

– Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler

– Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

– Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

– Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

– Livro : Qual é a tua obra? – > Clique aqui para ler;

– Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

– Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

– Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

– Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

– Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

– Livro : Know-How – As 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem – > Clique aqui para ler;

Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro

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 Pessoal,
               reparem na figura acima e analisem ela. A figura representa a diferença de uso dos dois lados do cérebro, o lado esquerdo preenchido por baias de trabalho ocupadas por funcionários de cabeça baixa e, o lado direito com pessoas sem nada restrigindo seus movimentos, mais dedicados ao lazer. Se vocês repararem mais um pouco, verão que existem 3 funcionários que estão saindo do lado esquerdo e indo para o lado direito, enquanto isso, uma pessoa do lado direito está se preparando para entrar no lado esquerdo.
               Estudos revelam que o lado esquerdo do cérebro é o lado que funciona de forma mais linear, lógica e analitica. Trabalha mais com certezas do que com incertezas. O lado direito, por sua vez, funciona de forma mais não-linear, intuitiva e holistica, além de ser mais ligada as artes.

               Diante desses estudos, tenho desenvolvido algumas teses relacionadas a formação dos gerentes nas empresas e a formulação de suas estratégias.
               Nas empresas, quando promovemos um técnico a gerente, é comum ouvirmos a seguinte frase : “Perdi um excelente técnico e ganhei um péssimo administrador.” Se lembrarmos que a principal função de um gerente é converter o conhecimento em ação e resultados, esse problema torna-se mais critico ainda.
               A grande dificuldade é que agora esse técnico necessita pensar de forma mais não-linear e menos lógica, diferente do que ele estava acostumado a fazer até então.  A minha tese é que isso acontece porque o técnico, durante a sua vida profissional, desenvolve muito mais o lado esquerdo do cérebro, o lado lógico e racional. Ao promove-lo a gerente, existe uma falha na adaptação desse técnico em utilizar mais o lado direito do cérebro, que é mais apropriado para pensar estrategicamente e para o relacionamento com as pessoas. Existe até uma frase do autor de livros, Dale Carnegie, sobre gestão de pessoas que resume um pouco dessa dificuldade dos técnicos que viram gerentes : “Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com seres lógicos, e sim com seres emocionais.”

               Com relação ao planejamento estratégico, e até mesmo a gestão de projetos, a dificuldade está no fato de que esse técnico sempre trabalhou com certezas e a sua nova função exige que ele passe a trabalhar com incertezas, afinal de contas pensar estrategicamente é trabalhar com hipóteses, que podem se confirmar ou não. Terá que desenvolver mais a imaginação e a criatividade, além de pensar de forma não-linear. Terá que tomar decisões com 30% das informações disponíveis, até porque, se ele tomar decisões com 100% das informações, é porque ele não é mais necessário.
                Essa necessidade de desenvolvimento maior do lado direito do cérebro é motivada pela mudança de época que estamos passando. A era anterior, revolução industrial, cujo o simbolo são as máquinas, desenvolveu mais o lado esquerdo do cérebro. Foram tempos dominados por determinado tipo de pessoas com um certo tipo de pensamento mais ligados a pensar tudo de forma analitica e converter em números. Essa é uma era que está ficando para trás, pois estamos deixando de ser uma economia e uma sociedade baseada nos modelos mentais lógicos, lineares, frias e extremamente objetivas dessa era. Essa é uma das principais causas do nível de frustração existente atualmente nas empresas, frustração essa ilustrada na figura localizada no inicio desse post.

                Estamos em uma era de transição para uma economia e sociedade baseada mais nas faculdades criativas, empáticas e sistêmicas. Nessa nova era, revolução do conhecimento, cujo simbolo maior é o Internet, devemos desenvolver mais o lado direito do cérebro, lado das emoções, pensamentos não-lineares e das relações interpessoais.
                 Isso não quer dizer que o desenvolvimento do lado esquerdo deva ser esquecido, até porque as hipóteses levantadas pelo lado direito exigirão um esforço do lado esquerdo para tornar essas hipóteses em fatos. Vale lembrar o que já escrevi em posts anteriores, o cérebro é um músculo que precisa ser exercitado, senão atrofia.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

A importância das pessoas para a inovação nas empresas – > Clique aqui para ler;

As sete leis da criatividade – > Clique aqui para ler;

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

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Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

Dicas para estimular a criatividade – > Clique aqui para ler;

Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Parte Final

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Pessoal,

              nesse último post da série sobre o evento de estratégia organizado pela HSM, vamos abordar a palestra “A magia dos grandes estrategistas” apresentada por Carlos Alberto Julio, atual membro Advisory Board da HSM, recentemente assumiu a presidência da Tecnisa, uma das maiores e mais inovadoras construtoras e incorporadoras do país. Ele é professor da da ESPM, FGV e FIA/USP tendo estudado na Harvard Business School, London Business School e no IMD, Lausanne, Suiça.

              A assunto central da palestra foi sobre como os grandes estrategistas pensam e agem e a importância do processo decisório nas empresas. Para ilustrar o assunto, o palestrante iniciou sua apresentação com um trecho do filme “Limite Vertical” em que um acidente deixa uma familia de alpinistas – uma filha, um filho e o pai – pendurados na sequência de cima para baixo em uma corda prestes a arrebentar se não foi aliviado o peso. Nessa hora, o pai da família pede ao filho, que está no meio, que corte a corda a fim de salva-lo e a sua irmã. Nesse momento, o palestrante interrompe o filme e pergunta a platéia : “Quem cortaria a corda que liberaria os demais do peso representado pelo pai?”.

             O que mais me impressonou foi que poucos responderam a pergunta feita pelo apresentador, o que significa que muitos dos presentes ao evento não tomariam nenhuma decisão. Esse fato foi o gancho utilizado pelo palestrante para mostrar a importância da tomada de decisão. Segundo o palestrante, “Não há boa gestão sem decisões e é a sua capacidade de tomar decisões que fará (ou não) uma boa gestão. Muitas vezes, uma má decisão é melhor do que nenhuma decisão.” Portanto, estratégia é tomada de decisão.

              As decisões estratégicas não trazem resultados imediatos, elas dizem respeito as ações que você deve iniciar hoje para chegar até o amanhã. Já dizia Peter Drucker : “O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”

              Segundo o palestrante, escolhemos hoje o que seremos amanhã, decidimos hoje em que corpo vamos viver no futuro, decidimos hoje o que será o negócio da empresa amanhã.

              O professor Carlos Júlio ressaltou um ponto importante do processo decisório (leia mais aqui) de que as decisões elas são tomadas em cima de hipóteses e probabilidades e, por essa razão, não teremos garantia de que o resultado esperado venha, ou seja, não existe uma relação direta entre a decisão e o resultado. “Não existe relação direta entre a decisão e o resultado, essa não é uma equação “, explica. “Grandes estrategistas, ainda assim, tomam decisões, mas não dispensam o apoio de sua equipe, ouvem-na.” Aqui cabe um comentário meu, o dia em que inventarem um processo que consiga todas as informações para tomada de decisão, não será mais preciso ter gerentes. Isso é algo que será impossível, pelo menos nos tempos atuais, pois demandaria muito tempo e teria um custo financeiro muito alto(leia mais sobre isso aqui).

                O palestrante argumenta que algumas decisões já estão tomadas como, por exemplo, a escolha entre qualidade e quantidade. “Fique com os dois”, recomenda. Entre decidir pensando mais no processo ou no resultado, recomenda a primeira opção, desde que não seja uma simples escolha, mas que o processo deve focar os resultados.

                Tudo que for feito em uma empresa deve sempre buscar melhores resultados. O palestrante citou o professor Paul Schoemaker, do centro tecnológico de inovação da Wharton School da Pensilvânia, que defende que os resultados são determinados por três fatores : o decidir (o que fazer), o fazer (e não esperar acontecer) e o acaso. Aqui vai mais um comentário, eu costumo sempre dizer para os lideres de projeto que não existe planejamento perfeito, pois sempre haverá o inesperado opu não previsto. Cabe ao lider fazer os ajustes no planejamento ficando alerta aos sinais de possíveis mudanças no cenário do projeto.

                Nesse aspecto, o autor do livro “Feitas para vencer”, Jim Colins, é citado e deixa claro que é preciso destinar um tempo à tomada de decisão, mas não tempo demais, pois a execução é fundamental. Na verdade, deve-se buscar um equilibrio entre planejar e executar, sendo que esse equilibrio vai depender do contexto e do momento do projeto.

                No que diz respeito ao planejamento estratégico, a missão é pensar diferente. Fazer o mesmo, trará resultados iguais ou piores, nunca melhores, reforçando o que disse Michael Porter : é preciso ser diferente.

                Para o palestrante, o trinômio da estratégia está em “pensar grande, começar pequeno e crescer rápido.” “Se você pensar pequeno, obterá resultados pequenos. Se você não seguir a receita de bolo, será lento.” argumentou o palestrante.

                A estratégia deve servir como um orientador para o segmento de operações. “A área de operações tem como meta cumprir os planos táticos da empresa, ou seja, gerenciar preço, produto, comunicação e distribuição, que são os fatores conhecidos como os 4Ps de Marketing”, explica. Estratégia, porém, é saber para onde se vai, a partir do diagnóstico de onde se está hoje. “Com um diagnóstico errado, o resultado será errado”, alerta.

                “A gestão tem se provado contingencial, mas eu tenho a minha fórmula para a estratégia”, anuncia. Para ele, a estratégia começa com análises de marketing em cima dos seis Cs: companhia, concorrentes, canais, consumidores, custos e contexto. Em seguida, estratégia passa pelo estudo e definição dos quatro Ps estratégicos:

                – Pesquisar (o mercado).
                – Segmentar (partitioning; porque não se pode atender todo o mercado).
                – Posicionar (para estabelecer o diferencial competitivo).
                – Priorizar (decidir o que vem antes, seja em termos cronológicos ou do uso de recursos).

                Esses quatro Ps estratégicos é que darão o Norte para os quatro Ps de marketing (ou quatro Ps operacionais), que levarão ao alcance dos objetivos estratégicos.

             O professor Júlio, ao longo de sua palestra, definiu estratégia de diversas maneiras. Ao amarrar os diversos conceitos, apresentou aos presentes quatro definições relevantes para orientar o pensamento estratégico:

             – É uma função gerencial; não é uma técnica tampouco um departamento.

             – É uma orientação que deve ser entendida e praticada por todos dentro da empresa. 

            – É uma maneira de fazer com que todos na organização trabalhem para atender e satisfazer os seus clientes.

             – É buscar a recompra e a fidelidade dos clientes; é encantá-los com seus produtos e serviços.

             Grandes estrategistas, para Júlio, demonstrar se basear na filosofia expressa pelas definições acima. Além de fazerem as perguntas certas, de saberem diferenciar operação de estratégia e de terem a visão do negócio, esses estrategistas sabem implementar e controlar a estratégia. “O controle da estratégia permite que não nos distanciemos do planejado”, diz.

             Os grandes estrategistas têm, ainda, duas outras características: consideram a inovação como a própria estratégia e criam uma cultura singular de atendimento.

             No final da palestra, o professor Carlos Julio ressaltou a importância estratégica da presença do talento dentro das empresas. Pessoas certas no lugar certo. Se você colocar uma pessoa certa no lugar errado, essa pessoa vai embora da empresa e você perde o talento. O segredo está em mudar o papel do gerente de controlador para facilitador, como responsável por trasnformar o conhecimento em ação e resultados (leia mais aqui).

             Como vocês devem perceber na lista abaixo, muitos dos assuntos apresentados pelo palestrante foram abordados em posts anteriores desse blog. A empresa que deseja sobreviver no mercado altamente competitivo precisa estar sempre monitorando o ambiente e, a partir da identificação de mudanças, procurar reinventar-se através de uma estratégia que alinhe os diversos departamentos que a compõe, mas sempre levando em consideração que executar/agir é tão importante quanto planejar.

Um abraço.

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Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

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Importância da franqueza nas organizações

Pessoal,

             o que me inspirou a escrever esse post foi a entrevista do professor Falconi concedeu a revista HSM Management (clique aqui para ler uma resenha da entrevista). Na entrevista, o professor Falconi apresenta o real significado da palavra método. Método em grego é a soma das palavras meta e hodós. Meta é o resultado a ser atingido e hodós o caminho para atingi-lo. Segundo Falconi, você gerencia para conseguir resultados e, sabendo o caminho, será uma gestão muito melhor. Independente do nome das ferramentas de gestão que você usa, no final tudo se resume ao método, o que constitui a busca e o conhecimento da verdade. É tomar decisões com base na verdade e não em opiniões, entender e continuar.

             O problema que ocorre hoje é que muitos gestores não estão preparados ou não querem ouvir a verdade. Estão muito preocupados com seu próprio umbigo e não possuem humildade suficiente para reconhecer suas fraquezas e que precisam do trabalho em equipe para buscar a melhoria contínua. Leia-se trabalho em equipe como a união das DIVERSAS competências existentes na empresa para solução dos problemas, ou seja, “O todo é maior que a simples soma das partes”.

             Há pouco tempo atrás, escrevi um post com o título “Sua empresa é flexível?” (clique aqui para ler) onde escrevi que um dos aspectos, a serem considerados na medição do nível de flexibilidade de uma empresa, é quão heterogenêa é a alta administração da empresa. Diretorias que possuem alto grau de homogeneidade de conhecimentos e formações tendem a possuir um maior grau de conformidade e uma maior tendência a focar na eficiência e a preservar o status quo. Já diretorias mais heterogêneas buscam aumentar o potencial de adaptabilidade e criatividade da empresa devido a variedade de perspectivas e fontes de informação favorecendo uma maior criatividade e inovação na tomada de decisões.

             As organizações do futuro serão aquelas que incentivam e sabem gerenciar a divergência de opiniões. Ser um lider significa também estar disposto a dizer o que pensa, mesmo que para manifestar uma opinião não muito popular. Alguns presidentes de empresas anseiam por pessoas que apresentem opiniões contrárias as suas oferecendo aspectos que ele desconhecia ou não considerou. Esse tipo de comportamento ajuda a aumentar as suas perspectivas na hora de tomar decisão, melhorando o processo decisório da empresa. O cuidado que esse presidente deve ter é exercer discernimento para poder calcular o tom e o momento da dissidência, deve saber qual o seu limite para correr riscos e quando afirmar o que realmente pensa.

             O grande lider é aquele que sabe que não tem todas as respostas, mas que ele e sua equipe, COLETIVAMENTE, são capazes de encontra-las. Para isso, é necessário que seja criado um clima que estimule as pessoas a falar francamente. É uma questão de maturidade e liderança colocar os assuntos em discussão na frente do restante da equipe, e depois deixar que o assunto seja debatido, permitindo encontrar a melhor solução para a empresa.

             Trata-se de uma questão de buscar a unidade, mas sem uniformidade, pois onde “10 concordam, 9 são dispensáveis”. Os conflitos devem ir a tona e serem debatidos com respeito, pois o conflito gera a faísca da inovação. 

Um abraço.

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