Blog do Marcelão

Blog para debate sobre excelência na gestão.

Posts Tagged ‘Competitividade’

Yes, nós temos mais que bananas

Posted by marcelao em fevereiro 29, 2012


Pessoal,

o vídeo(em Inglês) abaixo trata-se da primeira propaganda internacional de um banco brasileiro voltado para pessoas que residem no exterior.

Abaixo segue a versão em português:

A campanha mostra o que já escrevi em posts anteriores, a crise financeira de 2008 mostrou que o Brasil pode mais do que ser um mero coadjuvante no jogo da economia mundial e que podemos disputar de igual para igual com qualquer país na primeira divisão do jogo econômico e não ficar brigando para não cair para a segunda divisão.

Fica a pergunta: Será que, apesar dos céticos, o Brasil já deu certo?

Isso é assunto para o próximo post. Até lá!!!

Um abraço.

I believe in change

Twitter: @blogdomarcelao

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A metáfora do futebol

Posted by marcelao em agosto 12, 2009


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São Paulo

Pessoal,

ontem assisti a uma palestra de um colega de banco muito interessante onde ele contou uma metáfora de oportunidade que a crise trouxe para as empresas brasileiras.

É o seguinte, imagine o cenário competitivo das empresas como sendo o ambiente dos clubes de futebol. Imaginem que as grandes empresas brasileiras fossem os grandes clubes brasileiros como o Flamengo, São Paulo, Palmeiras, Grêmio, etc. Esses clubes detém a maior parte dos títulos do campeonato brasileiro e, portanto, dominam e conhecem muito bem o ambiente competitivo do mercado nacional o que, de certa forma, acaba por espantar clubes de outros países que queiram tentar a sorte no nosso mercado.

Agora vamos imaginar que, antes da crise, alguém determine que o São Paulo, por ser o Hexacampeão, não vai mais disputar o campeonato brasileiro, porque já está tudo dominado e que, a partir de agora, ele deve competir na liga dos campeões da Europa e enfrentar clubes como Milan, Real Madrid, Barcelona, etc. Continue lendo »

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Livro : A grande Mudança – Reconectando o mundo, De Thomas Edison ao Google

Posted by marcelao em dezembro 21, 2008


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Pessoal,

                 esse livro é de autoria do ex-editor da revista Harvard Business Review, Nicholas Carr, que trata, segundo ele, da grande mudança que está ocorrendo no mundo com o advento da Internet e o que tendências da tecnologia, como Computação em nuvem, trarão de benefícios para a sociedade. Se fosse para resumir esse livro em uma única frases escreveria que ele classifica a Internet como sendo a grande ferramenta de mudança dos tempos atuais assim como a eletricidade foi para a revolução industrial.

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Livro : Safari de Estratégia

Posted by marcelao em novembro 3, 2008


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Pessoal,

              este é um excelente livro para quem quer conhecer mais sobre o assunto estratégia. O professor Henry Mintzberg, grande nome nessa área de estratégias, em parceria com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.

              O livro apresenta o assunto usando uma analogia de uma grande selva – onde a confusão impera, as diversas visões do assunto coexistem e não há um padrão reconhecido, com o objetivo de esclarecer e criticar uma variedade de perspectivas que os autores identificaram e classificaram em 10 escolas de pensamentos distintos, comparando-as entre si, explicando seus pressupostos, identificando seus pontos fortes e criticando seus pontos fracos, mostrando em que situações a utilização de cada uma dessas escolas pode ser mais apropriada.

              As 10 escolas identificadas no livro são :

Design – > Formação da estratégia como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizado;

Planejamento – > Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade;

Posicionamento – > Formação da estratégia como um processo analitico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Seu ponto fraco está no seu pragmatismo em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros fatores;

Empreendedora – > Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo e aí é que reside o seu ponto fraco devido a concentrar no comportamento de um único individuo;

Cognitiva – > Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. Seu ponto fraco está na demora por ter que passar por um longo caminho através da psicologia cognitiva;

Aprendizado – > Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. Seu ponto fraco está no seu custo alto, pois leva tempo, gera uma quantidade enorme de reuniões, troca de mensagens, …;

Poder – > Formação da estratégia como um processo de negociação através do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança;

Cultural – > Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. Seu ponto fraco é basear-se apenas no presente desconsiderando as mudanças que estão por vir;

Ambiental – > Formação da estratégia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. Seu ponto fraco está em acreditar que o meio-ambiente pode ser generoso ou complexo, hostil ou dinâmico;

Configuração – > Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompem períodos de estabilidade. Seu ponto fraco é o argumento fraco de que as empresas são estáticas ou só mudam por meio de grandes avanços;

 

              Essas 10 escolas são divididas em 2 grupos : prescritivas e descritivas. No primeiro grupo, os autores incluem três escolas (design, planejamento e posicionamento), responsáveis pelas abordagens mais ortodoxas da formulação estratégica e com ênfase nas questões de método e forma, no como deve ser a gestão estratégica.

              No segundo grupo, encontram-se as sete escolas descritivas (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração) que representam diferentes perspectivas mais orientadas para a compreensão de como são efetivamente formuladas e implementadas as estratégias.   

              A diferença entre esses dois grupos é que os prescritivos devem ser associados aos modelos mais mecânicos, enquanto que os descritivos devem ser associados às arbodagens mais orgânicas e contemporâneas, o que podemos concluir que há uma relação entre as escolas prescritivas e a estabilidade e, inversamente, entre as descritivas e a instabilidade, ou seja, quanto mais instáveis o ambiente em que a empresa opera, menos eficaz será a aplicação dos modelos prescritivos.

               Outra relação que podemos estabelecer a partir do livro é que quanto mais centralizados e hierarquizados forem os sistemas organizacionais, maior será a tendência de utilização das escolas prescritivas ao contrário de ambientes evoluidos para modelos de estruturas flexíveis, mais necessárias e imprescindíveis se tornam as estratégias descritivas.

              O final do livro é um apelo a integração, pois o ambiente empresarial atual exige um processo de criação de uma estratégia que combine os vários elementos de cada uma das escolas, selecionando e combinando as caracteristicas que sejam as mais adequadas às tarefas e aos desafios a serem enfrentados em cada momento, sendo que o essencial não é a ferramenta utilizada, mas sim as competências de análise, integração e aplicação efetuadas pelos gestores das empresas.

             Afinal de contas, como já escrevi em outros posts, adaptabilidade é o nome do jogo no século XXI e, adaptabilidade é uma especialidade do professor Mintzberg.

Um abraço.

P.S : Ao procurar figuras para compor o post, encontrei o blog “Stratègós” da Marcella Santos Souza  Cardoso. No blog da Marcella, você encontrará um post com a descrição de cada uma das escolas identificadas no livro(Link : http://marcella-strategos.blogspot.com/2008/04/ee-aula-4-safri-de-estratgia.html). Recomendo a leitura desse post e dos demais posts do blog. Por essa razão, esse será o próximo blog que recomenderei em um post futuro.

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Empreendedor corporativo : Vida dificil nas empresas brasileiras

Posted by marcelao em outubro 23, 2008


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Pessoal,

                um dos assuntos que mais gosto de abordar aqui nesse espaço é a questão do empreendedor corporativo. Como já escrevi em outros posts, empreendedor corporativo ou intraempreendedor é aquele sujeito que possui as características de empreendedor, mas não não é dono de um negócio próprio, pois prefere e sente-se confortável trabalhando dentro de uma empresa.

                O objetivo desse post é mostrar as dificuldades que esse empreendedor encontra no cotidiano das empresas para empreender.

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Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões Parte VI / Resumo do Livro A Estratégia do Oceano Azul

Posted by marcelao em agosto 21, 2008


Pessoal,

              hoje o resumo será sobre a palestra da Reneé Maubourgne, autora em parceria com W. Chan Kim do livro “A estratégia do Oceano Azul”, um dos conceitos de maior sucesso dos últimos anos no mundo dos negócios, traduzido para 29 idiomas, quebrando o recorde das demais publicações da Harvard Business School Publishing.

A Estratégia do Oceano Azul

              A tese do livro baseia-se no conceito de que se deve pensar o mundo dos negócios em dois oceanos : vermelho e azul. No oceano vermelho, temos as empresas brigando pelos espaços no mercado, pelos mesmos clientes buscando uma maior fatia, sendo que nesse processo, o esforço e o confronto são intensos com em uma batalha sangrenta e que aos poucos deixa o “oceano” na cor vermelha devido ao sangue derramado fazendo uma analogia das empresas como se fossem tubarões. O resultado disso é que se reduzem as expectativas de lucro e crescimento.

               Já o oceano azul, representa mercados não explorados pelas empresas. São clientes que ainda não tiveram suas necessidades atendidas. Trata-se dos não-clientes das empresas. O objetivo aqui é gerar demanda e valer-se das amplas oportunidades de crescimento rápido e lucrativo. Trata-se de identificar uma possível demanda e criá-la, em vez de disputá-la com a concorrência. Nas palavras de Reneé : “O oceano azul ocorre para aquele que olha a mesma coisa que seus concorrentes, mas enxerga diferente”.

               A estratégia do oceano azul envolve a quebra de alguns paradigmas como a mentalidade existente dentro das empresas de que se deve vencer os concorrentes quando na verdade devemos tornar a concorrência irrelevante, afinal de contas quanto mais uma empresa se compara aos seus concorrentes, mais igual a eles ela fica, adotando uma postura de seguidora e não inovadora. Fazendo um paralelo com a palestra de Prahalad, envolve quebrar o trade-off diferenciação OU baixo custo, procurando alinhar as atividades da empresa em busca da diferenciação E baixo custo.

               Como exemplo de empresa que criou um oceano azul, a palestrante citou o caso da Nintendo com a criação do console WII. No fim dos anos 90, o mercado de videogames tinha uma disputa acirrada entre fabricantes : Sony com o console Playstation, Microsoft e seu X-box e a Nintendo. O público alvo desse mercado eram jovens e adolescentes que gostavam de jogos de ação, cada vez mais rápidos, violentos e cheios de efeitos gráficos. Nesse mercado, a Nintendo estava em terceiro lugar.

               A Nintendo desejava sair dessa incomoda posição e lançou um desafio interno : Como ser o número 1 nesse mercado? A resposta para esse desafio foi o WII, um console totalmente diferente do tradicional que pode ser jogado por toda a família, incluindo de uma só vez nesse mercado as meninas, crianças que não gostavam de videogames, os pais e até mesmo os avós.

                Grande parte do sucesso de atração desses novos clientes deve-se a proposta do produto WII com uma imagem completamente diferente do sedentarismo ao qual os videogames eram associados com a utilização de controles simples e fáceis de manusear e com jogos que simulam diversos esportes como boliche, tênis e até uma banda completa de música, o que faz com que as pessoas passem a se movimentar, sendo um fator de combate a obesidade. Uma curiosidade sobre o Wii é que os avós passaram a comprar o console para que os seus netos passassem a visita-los mais.

                O parágrafo acima foi sobre a diferenciação do produto e para complementar a quebra do trade-off diferenciação X baixo-custo, a Nintendo baixou os custos de produção ao não investir em engenhosos jogos com alta definição de gráficos.

                Outro exemplo de conciliação de um produto diferenciado com baixos custos é o Cirque Du Soleil que inova nas suas apresentações e coreografias e, reduziu os seus custos eliminando a maior fonte que são animais com seus cuidados necessários e os grandes astros.

                Na área financeira, mais especificamente no segmento de bancos, a palestrante citou o caso do banco ING que desafiou o mercado financeiro com sua estratégia de poucos produtos, baixo risco e retorno financeiro para o cliente acima da média de mercado (4 vezes acima do mercado). O ING entende que deve trabalhar com produtos onde o custo de movimentação do dinheiro seja baixo, por essa razão ele não trabalha com cartões devido ao custo de logistica dos mesmos. Além disso, trabalhar com poucos produtos reduz o operacional e a necessidade de treinamentos, além de facilitar a vida do cliente oferecendo poucas escolhas, uma vez que o cliente quer é retorno sobre investimento e não uma quantidade enorme de opções de investimentos. Para se ter uma idéia, o custo médio de aquisição de um cliente pelos bancos é de 140 em moeda local, enquanto no ING esse custo é de 40.

                A estratégia do ING está baseada em 3 propostas :

                – Proposta de valor – > Como os clientes ganham?

                – Proposta de lucro – > Como eu ganho?

                – Proposta de pessoas – > Como motivo?

                Para fechar, a estratégia do oceano azul é calcada em um modelo de quatro ações :

                – Reduzir – > Quais os atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?

                – Eliminar – > Quais os atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

                – Elevar – > Quais os atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?

                – Criar – > Quais os atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

Um abraço e até o último post dessa série.

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Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões Parte V

Posted by marcelao em agosto 18, 2008


Pessoal,

             a próxima palestra a ser abordada é a apresentação de Michael Porter que foi realizada por Video-conferência. Michael Porter, professor da Harvard Business School especialista em estratégia, é atualmente a maior autoridade em estratégia competitiva e autor dos já consagrados livros “A vantagem competitiva das nações”, “Vantagem competitiva”, “Estratégia Competitiva”.

              O tema da palestra foi sobre RSC (Responsabilidade Social Corporativa) e a conexão das ações de RSC com a estratégia das empresas. Porter apresentou os quatro princípios da RSC. Segundo o especialista, são as justificativas que nos trazem a racionalidade por trás do envolvimento social:

  • Obrigação moral – a empresa deve se envolver, porque deve ser ética. Mas o que significa ser ético? Até que ponto se pode ir? “Quando você tenta aplicar o padrão moral para guiar o comportamento, as coisas ficam confusas. Que tipo de padrão, e de quem? Não existe uma resposta certa.”
  • Sustentabilidade – não se deve utilizar um recurso hoje de maneira prejudicial ao futuro. “Embora a idéia seja ótima, quando você começa aplicar ou decidir o que a empresa deveria fazer, em termos de compras, utilização de terras e produção, por exemplo, a situação fica nebulosa, porque os critérios variam de pessoa para pessoa.”
  • Permissão para operar – cada empresa, para operar, precisa ter a autorização e o apoio da comunidade. “Os decisores identificam grupos de interesse (stakeholders) e trabalham no sentido de conquistar o apoio da comunidade. Porém, a empresa fica à mercê de terceiros, porque alguém sempre vai querer que faça isso ou aquilo.”
  • Reputação perante funcionários, clientes e o público em geral. A RSC se transforma em um exercício de relações públicas, de construção de marca. Então, o que se busca é atrelar a marca da empresa a uma boa causa social. O estudioso comenta que os principais consultores em RSC não são da área de gestão, mas de relações públicas, porque a ênfase em reputação e marca está muito arraigada.
  •                 As primeiras duas justificativas para as ações sociais tratam de princípios subjacentes; as outras duas são mais práticas. Todas trazem lições. Entretanto, nenhuma delas é um bom modelo para decidir como alocar recursos, pois elas focam a tensão que existe entre a empresa e a sociedade. Focam a minimização do conflito, em vez da criação de valor. “Como poderemos unir o valor econômico ao social? Somente quando tivermos essa resposta é que poderemos ser verdadeiramente sustentáveis”, alerta Porter.

                   Na visão de Michael Porter, apesar do muito esforço e do dinheiro investido pelas empresas em RSC, os resultados ainda não são satisfatórios, pois os motivos para essas ações não são corretos o que não está levando a ganhos reais para a sociedade e para a própria empresa.

                   A razão disso é que as empresas foram pressionadas durante muito tempo por reivindicações de grupos e ativistas sociais gerando uma verdadeira guerra de poder devido a tentativa das empresas de retardar o atendimento dessas demandas, pressão essa agravada pela existência de vários rankings organizados por esses grupos sociais. Com o tempo, essas empresas começaram a ceder a essa pressão devido a preocupação com suas marcas passando a dar enfâse no assistencialismo e a caridade.

                   Como acontece na maioria das vezes, as empresas são reativas a pressões externas. Nesse caso, as empresas se preocuparam mais com a imagem do que com os resultados por causa dos vários rankings de RSC criados. A consequência disso foi a falta de foco, o gasto acima do necessário e resultados abaixo do esperado e incompatíveis com os esforços realizados, pois estavam mais focados no marketing do que na realidade. O erro maior foi não ter assumido o controle das suas ações e se deixarem levar pelas pressões dos Rankings de RSC. “Conheço empresas que gastam US$1 milhão fazendo uma ação de RSC e US$5 milhões fazendo a propaganda dela. Estamos presos à imagem e à reputação.” Muitas empresas focam apenas o marketing e não a realidade. Para Porter, este é um caminho perigoso: “Se a comunidade empresarial continuar o jogo cínico, isso nunca vai parar. As exigências serão cada vez maiores.”

                   Essas pressões e o atraso no atendimento as demandas por RSC teve como consequência uma certa confusão dos tomadores de decisão das empresas em qual a estratégia a ser adotada devido a grande quantidade de necessidades sociais a serem atendidas o que pode ter gerado um sentimento de culpa nas empresas, como se elas fossem responsáveis por todos os problemas do mundo. Segundo Porter, “Nenhuma empresas conseguiria resolver todos os problemas do mundo. Portanto, o desafio é selecionar as áreas em que sua empresa poderia criar valor compartilhado”. Isso nada mais é do que seguir os principios conceituais da economia em que as necessidades são infinitas e os recursos são escasso, por isso é preciso focar e priorizar nas áreas que agregam maior valor.

                     Na visão de Porter, muitas empresas, na pressa de atender a essas demandas sociais, estabeleceram suas estratégias de RSC com base nos rankings criados por esses grupos sociais, o que na sua visão é um erro. Para Porter, o novo paradigma é que objetivos econômicos e financeiros não são conflitantes com objetivos sociais, pois não é possível ter uma empresa saúdavel sem uma sociedade saúdavel. Quanto mais saúdavel for a sociedade, maior a demanda por produtos e serviços, ou seja, objetivos econômicos/financeiros e objetivos sociais estão muito ligados. O desafio está em criar benefícios tanto para a sociedade quanto para os negócios seguindo o principio do valor compartilhado.

                     Porter apresentou como solução para esses desafios identificar na cadeia de valor da empresa quais os pontos que poderão adotar ações de RSC e que são alinhados com a proposta do modelo de negócio da empresa através do mapeamento das questões sociais da cadeia de valor. Cada parte da cadeia de valor da empresa – área de suprimentos, Recursos Humanos, MarKeting, …. – toca em questões sociais. Podemos citar como exemplo empresas que não contratam serviços terceirizados de empresas que possuam práticas como exploração de mão-de-obra infantil ou que não estão em dia com as suas responsabilidades fiscais.

                     Alguns podem dizer que dessa forma apenas algumas questões sociais seriam atendidas, o que é um engano, pois empresas diferentes podem tratar de questões diferentes atuando no agrupamento de empresas interdependentes dentro do seu campo de atuação. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, poderia apoiar atividades ligadas ao Turismo o que geraria muitos empregos diretos e, principalmente, indiretos para as comunidades do local.

                     O ambiente externo deve ser levado em consideração, pois haverá alguns aspectos que serão questões sociais críticas para o seu sucesso como o nível de competências dos colaboradores da empresa que está diretamente relacionada a qualidade do sistema de ensino local, que é uma questão social.

                      Para fechar, Porter faz uma critica durissima a “algumas pessoas que insistem no argumento de que a empresa não pode ganhar com as ações sociais. Temos que que ir além das políticas de pressão e das tentativas de fazer com que as empresas pareçam instituições diabólicas.” Essa percepção negativa é reforçada por atitude de algumas empresas que estão mais preocupadas com a imagem ao realizarem suas ações de RSC.

                       Devido a esse discurso negativista, algumas empresas adotam posições defensivas por se sentirem envorganhadas com o que fazem, mas não há razão para se sentirem assim. Porter afirma que “Nós nos permitimos ser negativamente caracterizados. Sempre haverá problemas, sempre haverá ganância ou desonestidade. Há, contudo, um igual número de ONGs que cometem erros. Eu trabalho nos dois ramos e posso dizer que empresas têm a visão de contribuir para a sociedade, de criar uma economia saudável, de criar empregos.”

                   Na visão de Porter, devemos mudar nosso modo de pensar e, se a comunidade empresarial do Brasil fizer isso, o País poderá ter uma geração futura melhor.

                   Esse é um assunto que é muito debatido na comunidade que participo e modero no Orkut, Q3 – No Mundo da Excelência (clique aqui para acessar a comunidade), onde já discutimos sobre algumas ações de RSC de algumas empresas que estão mais preocupadas com a imagem do que em fazer algo de valor para a sociedade. No meu atender, a razão da existência de uma empresa está em atender os anseios da sociedade e na geração de riquezas através da criação de empregos e do crescimento sócio-economico das nações. As empresas cada vez mais tem que se conscientizar que elas fazem parte de uma comunidade e que devem migrar de um modelo de negócio exploratório (século passado) para um modelo de negócio colaborativo (século XXI).

    Um abraço.

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    Funcionários satisfeitos = Maior valor das ações

    Posted by marcelao em agosto 3, 2008


    Pessoal,

                  durante a semana, sempre que posso, ouço os comentários da Mara Luquet no programa “CBN Brasil” da rádio CBN apresentado pelo economista Carlos Alberto Sardenberg, que ocorre entre 13:40 e 14:00. A coluna é sobre o mercado financeiro e as influências dele na vida de todos nós cidadãos.

                  Na sexta-feira, primeiro de agosto de 2008, o comentário da Mara Luquet foi sobre uma pesquisa realizada por um professor da Warlton School – universidade da Pensilvania – que chegou a conclusão que empresas que possuem funcionários satisfeitos possuem ações com maior valor na bolsa. O professor montou uma carteira com as 100 melhores empresas para se trabalhar na américa, e essa carteira teve um retorno anual de 4% acima da média de mercado no período de 1984 a 2005, sendo que os retornos são mais significativos entre 1998 e 2005.

                  Outro dado levantado por esse estudo realizado foi que esse nível de satisfação não tem necessariamente relação com aumento de salário. Tem a ver com conjunto de práticas de recompensa como salário variável, participação nos lucros, plano de saúde, ambiente no trabalho, ter oportunidades na carreira com novos desafios, …

                  Outro aspecto levantado é que o retorno do investimento na satisfação do funcionário não se dá no curto prazo, mas sim no longo prazo, tornando assim os resultados mais sustentados e duradouros. O próprio professor responsável pela pesquisa condena as empresas que tiram o máximo de horas de trabalho dos seus funcionários, pois essa é uma ação que dá resultados no curto prazo, mas que no longo prazo tornam-se catastróficas, ou seja, quantidade não significa qualidade.

                   Segundo o professor, trabalhador satisfeito é a nova chave para ser competitivo no mercado atual. Entenda-se por trabalhador satisfeito aqueles que são compromissados com a missão da empresa e que serão recompensados por isso de diversas formas.

                   Gostaria de complementar os dados apresentados pela Mara Luquet com os dados levantados por outra pesquisa realizada pela SERASA e publicada no site da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) que comprova que o desempenho financeiro das empresas usuárias do Modelo de Excelência da Gestão(MEG) é melhor do que a média de seus respectivos setores. O estudo foi elaborado a partir dos demonstrativos financeiros de 137 empresas usuárias do MEG em comparação com os números gerais da indústria, do comércio e do setor de serviços e leva em consideração indicadores financeiros desde 1999. Os dados você pode consultar no link http://www.fnq.org.br/site/ItemID=769/369/DesktopDefault.aspx?PageID=769

                   O arquivo com o relatório de 2007 está disponível no link : https://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Estudo%20FNQ%20Empresas%20Associadas_11_2006_rev1.pdf

                   Eu, particularmente, já venho escrevendo sobre isso em vários posts aqui no blog sobre a importância do capital intangível nas empresas nessa era do conhecimento. Na era industrial (Revolução industrial), a empresa era constituída de 85% de capital tangível (recursos financeiros, máquinas, patrimônio) e 15% de capital intangível (valor da marca, capacidade de inovação, talento humano). Na atual era do conhecimento (revolução do conhecimento), essa proporção inverteu-se, pois, com a globalização, a oferta de recursos financeiros e maquinários tornou-se mais abundante, já o talento humano verdadeiro é um recurso escasso e o que torna a posse de um recurso uma vantagem competitiva é a sua escassez e não a sua abundância, como escreveu Nicholas Carr a respeito da TI nas empresas (clique aqui para ler o post sobre esse comentário).

                   Diante disso, já está mais que na hora de algumas empresas deixarem de ficar só no discurso da valorização de seus funcionários e partir para ação, dando o mesmo valor aos seus departamentos de gestão de pessoas que elas dão para os departamentos financeiros.

    Um abraço.

    P.S : Quem quiser ouvir a coluna da Mara Luquet sobre o assunto na integra, é só clicar no link :

    http://cbn.globoradio.globo.com/cbn/wma/player_gradio.asp?audio=2008%2Fcolunas%2Fmara%5F080801%2Ewma&OAS%5Fsitepage=sgr%2Fsgr%2Fradioclick%2Fradiosam%2Fcbn%2Fmaraluquet1

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    Sua empresa é flexível?

    Posted by marcelao em julho 11, 2008


    Pessoal,

                  Nesses tempos de muita competição e de grandes transformações na economia, o sucesso de qualquer empresa depende muito de quão flexível é essa empresa para conseguir sobreviver nesse ambiente de alta competitividade. Adaptabilidade é o novo jogo.

                  A pergunta é : Qual o nível de flexibilidade que a sua empresa possui para vencer nesses novos tempos?

    lebre_rapidez.jpg

                  Competição exige agilidade. Para ilustrar essa necessidade, vou usar como exemplo um trecho do livro “Planejamento Estratégico” do professor Idalberto Chiavenato :

                  “Um cão caçador atento, de orelha em pé, observa o contexto e percebe uma oportunidade : há uma lebre na proximidade, o que imediatamente lhe aguça os sentidos. Mantendo o olho fixo no alvo móvel, o cão avalia rapidamente suas possibilidades de sucesso e toma uma decisão : vai caça-la. Parte em sua direção. Ao perceber a movimentação do cão em sua direção e cada vez mais perto, a lebre começa imediatamente a correr para fugir da perseguição. Busca escapar da perigosa situação. Ziguezagueia para enganá-lo na direção, avança, salta, roda malandramente tentando ludibriá-lo a todo custo. O cão segue em sua corrida sinuosa, refazendo rumos a cada momento, coerente com o foco e a sua estratégia, em perfeita sintonia com o contexto. Assim, a cada manobra mais arrojada, a lebre vê minuto a minuto, seus objetivos se afastarem. A perseguição continua, e agora a lebre já demonstra cansaço e parece estar perdendo o rumo em sua fuga. O Cão decide, então, utilizar todo o seu arsenal de recursos. Corre e se esforça mais e mais para alcançar o seu objetivo, sincronizando seus movimentos com o alvo móvel, até que, finalmente, consegue capturar sua presa.”

    energia.jpg

                  A fábula acima ilustra a necessidade de agilidade na tomada de decisão. Agora, imaginem se isso ocorresse em uma organização em que a função de encontrar uma lebre (oportunidade) fosse de um cachorro que repassaria a informação para outro cachorro que analisaria a possibilidade de captura para depois tomar decisão se outro cachorro deve sair a caça(iniciação do projeto). Tomada a decisão de caça, o cão que recebeu essa função inicia a caça e ao perceber que a lebre mudou de rumo (mudança de cenário) solicita novas instruções ao seu superior sobre qual medida tomar. Provavelmente, o resultado será que o concorrente já passou na frente e caçou a lebre antes dessa empresa.Agora transportem essa pequena ilustração para a sua organização e analise se essa realidade não se repete.

                   Essa fábula revela também o nível de fragmentação das responsabilidades dentro das empresas. Quando vários pessoas são responsáveis por um projeto significa que ninguém é responsável. O problema é que esses modelos de gestão estão baseados em funções e não em responsabilidades. Modelos baseados mais em responsabilidades do que em funções são mais adequados no atual ambiente de competitividade e que exige uma maior gama de competências na condução de projetos.

                  O segundo aspecto a ser considerado é o nível de centralização das decisões nos mais altos níveis da organização e a quantidade de pessoas envolvidas nas decisões. Se esse nível é alto significa que o processo de decisão passa por vários níveis dentro da organização até que seja tomada a decisão, o que distancia muito o tomador de decisão da realidade em que o problema foi originado, ou seja, as decisões estão muito afastadas dos executores das tarefas.

                  Essa característica acaba por criar um clima de insegurança e aversão ao risco por parte dos executores dos projetos, uma vez que eles temem tomar decisões que sejam mais tarde condenadas pelos níveis superiores. A consequência disso é uma dependência muito grande dos colaboradores dos executivos da empresa que acabem por ocupar o seu tempo para essas decisões em detrimento do tempo que poderiam estar dedicando a pensar mais estrategicamente e, na identificação de novas oportunidades e nas mudanças do ambiente.

                  Uma forma simples de medir esse nível de dependência é estar atento a quantidade de ligações que você recebe no seu celular para tomar decisões ou para cobrar uma assinatura de documento.      

                  Outro aspecto a ser considerado na medição do nível de flexibilidade da empresa é quão heterogenêa é a alta administração da empresa. Diretorias que possuem alto grau de homogeneidade de conhecimentos e formações tendem a possuir um maior grau de conformidade e uma maior tendência a focar na eficiência e a preservar o status quo. Já diretorias mais heterogêneas buscam aumentar o potencial de adaptabilidade e criatividade da empresa devido a variedade de perspectivas e fontes de informação favorecendo uma maior criatividade e inovação na tomada de decisões. Lembro-me de uma frase que ouvi na palestra do Ricardo Viana Vargas : “Onde 10 concordam, 9 são dispensáveis.”

                   Outra consequência importante originada pela diversidade de perspectivas é o aumento do conflito de idéias atuando como um gerador de visões alternativas. Nesse cenário, o lider maior da organização deve ter o cuidado de garantir que essa diversidade não gere um verdadeiro abismo entre os executivos.

                   Esses três aspectos abordados nesse post são apenas a ponta do Iceberg, existem outros aspectos a serem considerados como a cultura organizacional, a propensão a aceitar  a mudança por parte dos colaboradores da empresa e o nível de empreendedorismo existente dentro da empresa. Todos eles são importantes para aumentar o nível de flexibilidade da sua empresa. Caberá a alta administração o papel de identificar quais são os mais criticos e estabelecer a estratégia para realizar as mudanças necessárias. Afinal de contas, Adaptabilidade e flexibilidade são os nomes do jogo na nova economia.

    Um abraço.

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    Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;Clique aqui para ler;

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    Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

    Quanto vale uma empresa da nova economia? – > Clique aqui para ler;

    A sua empresa é do século XXI? – > Clique aqui para ler;

    Livro : Desafios gerenciais do século XXI – > Clique aqui para ler;

    Como transformar sua empresa em uma empresa adaptável aos novos tempos? – > Clique aqui para ler;

    Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

    As sete leis da criatividade – > Clique aqui para ler;

    Dicas para estimular a criatividade – > Clique aqui para ler;

    Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

    Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

    Empreendedor corporativo – > Clique aqui;

    Empreendedorismo corporativo e o gerente de projetos – > Clique aqui para ler;

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    Modelos de Gestão – Necessidade de evolução

    Posted by marcelao em junho 4, 2008


    Pessoal,

                 como já comentei em outros posts, estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no mercado mundial.

                 Na palestra que realizei na AIEC (acesse o post aqui e baixe a apresentação), discursei sobre as três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação. Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salários.

                 Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente nos países mais pobres.

                 Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais informação e, consequentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior.

                 Agora, prestem atença a figura abaixo :

     

                Eu pergunto a vocês : Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas.

                Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e em alguns casos até mestrado e doutorado?

                Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados no exercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma da empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhum erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento humano é escasso e valioso.

                Toda a empresa é construído sobre três pilares : Processos, Ferramentas e Pessoas. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior agilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais globalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética.

                Então, vocês podem perguntar : Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão disponíveis para todas as empresas, tornaram-se comodities. O servidor de última geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de talento que as pessoas da sua empresa apresentam.A pessoa de talento é diferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.

                 Para trabalhar com essas pessoas de talento ou fazer com que as pessoas da sua empresa produzem cada vez mais e melhor e venham a se tornar novos talentos, será necessário evoluir os modelos de gestão das empresas. Será necessário evoluir de um modelo calcado no controle e policiamento para um modelo que vise a facilitar e possibilitar o trabalho de pessoas talentosas.

                 Será necessário desenvolver líderes que atuem como comunicadores da visão estratégica da empresa permitindo que as pessoas possam se autogerir sem a necessidade de supervisão.  Exigirá a diminuição dos níveis hierarquicos das empresas para que as decisões sejam tomadas com maior velocidade e qualidade, deixando-as mais a cargo de quem executa as tarefas e não de pessoas que estão longe do processo produtivo e não vivenciam a realidade do dia-a-dia.

                O ambiente competitivo mudou. Hoje o poder das empresas está sendo transferido para o trabalhador do conhecimento. Diante disso, há uma necessidade urgente de se evoluir os modelos de gestão das empresas.

     

    Um abraço.

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