Transformação Digital: 4 Explosões Necessárias

Quando se trata de inovação, muito vem sendo comentado sobre a necessidade de realizar a transformação digital dentro das empresas e organizações. A transformação digital está presente em todos os aspectos da vida moderna. Seja no âmbito social, profissional ou familiar, está cada vez mais difícil fugir das consequências culturais e comportamentais trazidos pela tecnologia.

Afinal de contas, como diria Marshal Mcluhan, pensador das mídias, idealizador do conceito de “Aldeia Global”: “We shape our tools and then our tools shape us” que, traduzida de forma livre, seria “Nós moldamos nossas ferramentas e nossas ferramentas nos moldam” ou ainda adaptada como “Os homens criam as ferramentas, e as ferramentas recriam os homens”.

Mas para realmente iniciarmos uma transformação digital, algumas perguntas precisam ser feitas como, por exemplo:

– Será que estamos mesmo prontos para lidar com essa constante mudança e acompanhar sua velocidade?

– Como as empresas devem se posicionar para ganhar espaço nesse novo cenário?

O MIT possui um centro de pesquisas focado em sistemas de informação que coletou dados de mais de 800 organizações que estão passando por transformações digitais e descobriram que as organizações precisam pensar sobre transformação digital em duas dimensões: Eficiência operacional e experiência do cliente”.

Sobre experiência do cliente, eu, como um entusiasta e apaixonado por tecnologia e inovação, sempre tive comigo que o cliente deve ser colocado no centro e, por ser da área de tecnologia da informação, sempre vi isso como a maior dificuldade das áreas de TI das empresas, por isso sempre considerei o Design Thinking como um caminho para melhorar a interação das áreas de tecnologia e os seus clientes e já fui chamado de louco por fazer essa critica. Nesse sentido, sempre lembrava de uma frase do Walter Longo, ex-mentor de estratégia e inovação do grupo Newcom: “Todo mundo tem cliente, só traficante de drogas e analista de TI tem usuário”.

Mas, voltando ao estudo realizado pelo MIT, o estudo propõe que as organizações devem esperar encontrar uma ou mais “explosões organizacionais” que esse Centro de Estudos define como “mudanças significativas e perturbadoras que afetam a maioria dos clientes, funcionários e parceiros de uma empresa”.

Essas são explosões no sentido de que elas detonam estruturas e hierarquias tradicionais, abrindo espaço para novas que permitirão a uma empresa alcançar o melhor desempenho como um negócio digitalmente habilitado. 

Nesse sentido, eles citam 4 explosões que surgirão e que devem ser controladas para que elas não destruam sua organização, mas sim que elas ajudem a alcançar suas metas de transformação.

Eu, particularmente, considerando meus estudos sobre inovação, considero que essas explosões possuem forte alinhamento com os chamados “25 desafios da Gestão” definidos por Gary Hamel que é um defensor que a inovação deve começar por inovar nos modelos de gestão.

Abaixo, cito as 4 explosões apresentadas pelo estudo do MIT e farei uma conexão com os 25 desafios da gestão propostos por Gary Hamel:

Explosão 1: Democratizar Processos decisórios

A primeira explosão derruba velhas hierarquias de tomadores de decisão. Isso significa achatar a organização e levar as decisões a níveis mais baixos, e isso significa mudar as responsabilidades dos funcionários e os incentivos de desempenho. “As pessoas que tiveram muito poder ou que possuíam produtos ou orçamentos individuais terão que perder parte desse poder [para abrir caminho para] ofertas digitais integradas”, disse van der Meulen do centro de pesquisas do MIT.

Paul J. Gaffney, vice-presidente executivo e diretor de tecnologia da Dick’s Sporting Goods, disse que sua empresa está levando a responsabilidade pela tomada de decisões para a linha de frente – a loja de varejo – onde um vendedor lida com um consumidor. “Para mim, isso se tornou a verdadeira lente do futuro pronto”, disse ele. “É quando você dá o poder de decisão para aqueles momentos de verdade que acontecem entre clientes e associados da linha de frente.”

A gerência pode ficar espinhosa com isso. “Muitas vezes as pessoas no quartel-general acreditam que finalmente chegaram a um lugar em suas carreiras, onde é a vez de elas decidirem o que é feito”, disse Gaffney.

Se recordarmos o conceito das 3 ondas de Alvin Tofler, recordaremos que a primeira onda é a revolução agrícola onde o homem cuidava de todo o processo desde a produção até a venda. Essa forma de trabalho tinha uma vantagem em que o homem passava por todo o processo e tinha o feedback do cliente na ponta final sem intermediários na comunicação o que possibilitava que ele pudesse rever seu processo de forma a aprimora-lo sem ruídos na comunicação. A desvantagem é que, com o crescimento do mercado, esse processo não mais conseguia atender a demanda e então veio a segunda onda que foi a revolução industrial com o investimento nas máquinas e, consequentemente, o desenvolvimento de cadeias de comando. A vantagem da segunda onda é que foi possível aumentar a produção, mas concentrou a decisão nos níveis hierárquicos mais altos e que passaram a ser os que estão mais longe do cliente.

A partir da terceira onda e com a evolução e rapidez da tecnologia, hoje é possível resolver esse afastamento entre a camada de decisão e a experiência do cliente.

Em relação aos 25 desafios da gestão proposto por Gary Hamel, podemos citar 3 desafios:

– Despolitizar a tomada de decisões -A qualidade das decisões tomadas na cúpula costuma ser comprometida pelo húbris de executivos, por vieses tácitos e por dados incompletos. Para piorar, o número de variáveis que precisam ser computadas em decisões importantes segue crescendo. Ao decidir se irão gastar milhões de dólares para entrar em um novo mercado ou apoiar uma nova tecnologia, altos líderes raramente buscam o conselho do funcionário comum. Em geral, no entanto, o pessoal em campo é o mais equipado para avaliar questões que ditarão o sucesso ou o fracasso da estratégia. É preciso um processo decisório novo, que compute uma variedade de opiniões, explore a sabedoria coletiva da organização e esteja livre de vieses influenciados pelo cargo;

– Criar uma democracia da informação – O poder de gestores sempre dependeu do controle da informação. Cada vez mais, no entanto, a geração de valor se dá na interface entre funcionários da linha de frente e clientes. Esse pessoal precisa de informações e autonomia para poder fazer o que é certo para o cliente sem ter de pedir permissão. A resiliência também depende da transparência da informação. Em ambientes voláteis, todo funcionário precisa de liberdade para agir com rapidez e de dados para agir com inteligência. Se tiver que repassar a decisão a instâncias superiores, a adaptabilidade sofre.

É por isso que o custo da sonegação de informações está se tornando inaceitável. Para tomar decisões oportunas que reflitam os interesses de toda a empresa, o pessoal na base precisa estar entre os mais bem informados da organização. A empresa precisa, portanto, montar sistemas de informação que dêem a todo funcionário uma visão tridimensional de indicadores críticos de desempenho e de prioridades cruciais;

– Eliminar patologias da hierarquia formal –Embora a hierarquia vá ser sempre uma característica da organização humana, há uma premente necessidade de limitar o impacto negativo de estruturas com autoridade centralizada. Valorizar demais a experiência em detrimento de novas idéias, dar a seguidores pouca ou nenhuma influência na escolha de líderes, perpetuar disparidades de poder que não sejam justificadas por diferenças de competência, criar incentivos para que gerentes guardem para si uma autoridade que deveria ser distribuída e minar o valor próprio de indivíduos dotados de pouco poder formal são alguns dos problemas comuns. Para derrubar esses entraves, a pirâmide organizacional deve ser substituída por uma hierarquia “natural” na qual status e influência correspondam à contribuição, não a posição de cada um. A hierarquia deve ser dinâmica para que o poder flua com rapidez para quem está somando valor e se afaste de quem não está. Por último, em vez de uma única hierarquia, deve haver várias hierarquias, cada qual um termômetro da tarimba em arenas críticas.

Explosão 2: Novas formas de trabalhar

Como dizia brilhantemente Albert Einstein: “Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”.

A segunda explosão reconfigura como os funcionários trabalham. Isso significa mudar de pessoas trabalhando de forma isolada para trabalhar em equipes multifuncionais que usam metodologias ágeis, por exemplo. Isso significa realizar testes e aprender continuamente, não apenas uma vez; forjar novas parcerias; e até co-criando com os clientes.

Isso pode exigir uma grande mudança na cultura corporativa. “Você não pode adotar a abordagem isolada para a transformação digital, ter uma pessoa escrevendo novos requisitos de negócios e depois entregá-la a outra pessoa para a próxima etapa”, disse Eash Sundaram, vice-presidente executivo, diretor digital e diretor de tecnologia. de JetBlue. Esse processo simplesmente leva muito tempo.

Em vez disso, a JetBlue formou pequenos grupos interfuncionais para se concentrar em certas coisas, como o comércio digital, de ponta a ponta. “Não há entrega de produtos”, disse Sundaram.

Os modelos de gestão e os modelos de pensamentos atuais presentes nas empresas foram os grandes responsáveis por muitas das evoluções tecnológicas e pela abundância de produtos e soluções oferecidas pelas empresas. Ocorre que esses modelos e pensamentos atualmente vingentes já não respondem mais as necessidades e os desafios que a economia apresenta, principalmente levando em consideração princípios de sustentabilidade, requerendo novas formas de abordagens.

Tradicionalmente, as empresas são avaliadas como entidades sistêmicas, com níveis de análise que vão desde o indivíduo até o nível da organização, passando pelos grupos sociais. Ocorre que essas análises sempre foram feitas de forma isolada, sem ver as relações e as conexões com o sistema como um todo. Por essa razão, cresce em importância avaliar as empresas e conduzir equipes de forma interdisciplinar.

Os problemas apresentados são cada vez mais complexos e exigem que sejam avaliados utilizando mais de uma perspectiva, reunindo conhecimento de vários campos. Como afirma Steven Johnson em seu livro, “De onde vem as boas ideias”, é preciso colidir ideias de campos de conhecimento diferentes para gerar inovações que resolvam os problemas complexos que a nova economia apresenta como conciliar crescimento econômico com preservação ambiental. É preciso permitir que haja um conflito cognitivo entre diferentes perspectivas, pois a resolução desses problemas não se dará pelo somatório de ideias, mas sim da combinação entre elas.

Realizar esse conflito de ideias torna-se algo bastante desafiador em organizações hierárquicas e organizadas estruturalmente de forma vertical. É preciso vencer as barreiras entre as “caixinhas” das organizações e promover o intercâmbio de conhecimentos, de perspectivas e de experiências diferenciadas se quisermos realmente vencer os desafios que nos foram deixados como legado pela velha economia.

Para finalizar essa explosão, podemos estabelecer conexão com os 3 desafios da gestão abaixo:

Diminuir o medo e aumentar a confiança -Sistemas de comando e controle refletem uma profunda falta de confiança no compromisso e na competência do pessoal. Além disso, tendem a apostar excessivamente em sanções para garantir a obediência. É por isso que tantas organizações estão repletas de funcionários ansiosos, que relutam em tomar a iniciativa ou em confiar no próprio tino. Só pode haver adaptabilidade organizacional, inovação e envolvimento do pessoal em uma cultura de alta confiança e baixo medo. Num ambiente assim, a informação circula, opiniões divergentes são livremente manifestadas e assumir riscos é incentivado. A desconfiança desmoraliza e o medo paralisa. Devem, portanto, ser erradicados dos sistemas de gestão de amanhã;

Ampliar e explorar a diversidade -A diversidade não é apenas essencial a sobrevivência de uma espécie. É, também, um requisito para a viabilidade da empresa a longo prazo. A organização que não acolher, estimular e explorar uma diversidade de experiências, valores e capacidades será incapaz de produzir uma farta variedade de ideias, opções e experimentos, ingredientes essenciais da renovação estratégica, sistemas futuros de gestão terão de dar à diversidade, ao desacordo e à divergência valor no mínimo igual ao que dão à conformidade, ao consenso e à coesão;

Redefinir o papel da liderança – Uma hierarquia natural requer líderes naturais. Ou seja, indivíduos capazes de mobilizar os outros mesmo sem ter autoridade formal. Na Gestão 2.0, o líder deixará de ser visto como o grande visionário, o tomador de decisões onisciente, o rígido disciplinador. Em vez disso, terá de ser um arquiteto social, um redator da constituição, um empreendedor do sentido. No novo modelo, o papel do líder é criar um ambiente no qual todo funcionário tenha a oportunidade de colaborar, inovar e brilhar;

Explosão 3 – Mentalidade de Plataforma

As organizações precisam criar plataformas reutilizáveis ​​para fornecer seu valor como serviços digitais. Isso significa ter processos automatizados, modulares e habilitados para serviço.

A KPN, uma empresa de telecomunicações na Holanda, removeu 25% de seus sistemas e softwares legados, substituindo-os por plataformas baseadas em nuvem e software de código aberto. Ela formou uma unidade especial de transformação, que construiu um mecanismo digital que incluía interfaces de programação de aplicativos para mais de 300 serviços herdados de back-end.

Conectar a infraestrutura legada à nova plataforma significava que os desenvolvedores poderiam entregar rapidamente programas voltados para o cliente, de acordo com o jornal. Por exemplo, um projeto reduziu o tempo necessário para transferir os pedidos de loja de varejo de seu popular pacote de serviços quad-play para o sistema principal da empresa de 30 minutos para três minutos.

Na minha visão, é rever o que está construído como legado com uma visão mais moderna de serviço digital baseado em componentes que se combinam para gerar uma nova solução.

Explosão 4 – Cirurgia Organizacional

Empresas não projetadas na era digital exigem cirurgia organizacional. Isso geralmente significa reestruturação e reorganização para eliminar silos, reduzir a complexidade, harmonizar processos e nivelar hierarquias de gerenciamento.

A Manulife, uma empresa de gestão de patrimônio e riqueza, criou um centro global de tecnologia e operações, que permitiu à empresa quebrar os silos geográficos. Antes, “todos conheciam apenas sua própria peça”, disse Lee Ann Murray, CIO global. “Agora podemos mudar as operações pelo mundo. Nossa negociação agora é global e nossa suíte de tecnologia é agora global”.

A cirurgia organizacional pode significar funções de terceirização que não são estratégicas para a empresa. Ou co-localizando talentos internos com contratados externos: a JetBlue tem lojas de desenvolvimento em todo o mundo onde os funcionários da JetBlue trabalham ao lado de terceirizados.

Ao quebrar os silos, ajuda se você puder mostrar à gerência como esses silos impedem captar a experiência do cliente. À medida que os gerentes ouvem os clientes descreverem sua experiência, eles percebem por que os silos precisam ser desativados.

Em relação aos 25 desafios da gestão de Gary Hamel, podemos fazer uma relação com o seguinte desafio:

Desestruturar e Desagregar a organização -Para interceptar oportunidades que surgem e desaparecem a uma velocidade estonteante, a organização deve ser capaz de reconfigurar capacidades, infraestrutura e recursos com rapidez. Infelizmente, fronteiras rígidas entre divisões, silos funcionais e feudos políticos impedem o rápido alinhamento de habilidades e ativos em muitas empresas. Unidades organizacionais imensas, reunindo milhares e milhares de funcionários, são outro perigo, pois costumam causar, em grande escala, o chamado pensamento grupal, ou group-think. Para se tornar mais adaptável, a empresa precisa se reorganizar em unidades menores e criar estruturas fluidas, baseadas em projetos;

Para concluir, se as empresas quiserem trilhar o caminho da transformação digital, elas precisarão entender que O mundo atual não é mais simples como se pressupunha anteriormente, ele precisa ser visto de uma perspectiva diferente. As coisas já não são tão lineares, mecanicistas e previsíveis.

Precisamos buscar novas formas de enxergar e avaliar um problema de forma conjunta, o que só é possível combinando diversas perspectivas. O sucesso e a pertinência de uma solução inovadora dependerão de uma série complexa de fatores.

Portanto, é preciso procurar combinar conhecimentos e personalidades diferentes em uma equipe criativa, pois, no atual contexto sócio-político-econômico, prevalece a incerteza, a instabilidade e a imprevisibilidade.  Identificar conexões entre campos de conhecimento diferentes e independentes para geração de novas ideias e resolução de problemas e questões empresariais será vital nesse processo.

Em um mundo caracterizado pela abundância, não são mais as empresas que determinam o funcionamento da economia e sim seus consumidores. Diante desse contexto, as empresas precisarão adaptar-se a velocidade de mudança de comportamento das pessoas na sociedade. Como a vida é imprevisível e assim também são as pessoas que habitam o mundo, a abordagem tradicional de gestão desaparecerá lentamente, e os gestores reconhecerão cada vez mais a importância e a necessidade da diversidade e do pensamento não-linear.

Keep The Faith!