Blog do Marcelão

Blog para debate sobre excelência na gestão.

Posts Tagged ‘Gerenciamento de projetos’

15 dicas para gerentes de projetos

Posted by marcelao em fevereiro 9, 2011


Pessoal,

recebi a dica do site “Blog CMMi”(www.blogcmmi.com.br) através do colega gerente de projeto Rafael Ramos(@rsouzaramos). Nele eu encontrei uma lista de 15 lembrentes excelentes que devem estar presentes no cotidiano de qualquer gerente de projetos.

Listo-os abaixo com meus comentários:

– Você não consegue produzir um bebê em um mês usando nove mulheres: Conhecia essa como “1 mulher faz um filho em 9 meses, mas 9 mulheres não fazem um filho em um mês”. Isso significa que acrescentar recursos ou pessoas aos projetos não significará redução do prazo na mesma proporção em que se acrescentam esses recursos. Essa é clássica, mas fica cada vez mais evidente sua verdade se pensarmos que estamos em um economia muito mais de serviços do que de produtos;

– O mesmo trabalho será estimado de forma diferente por 10 analistas ou terá diferentes estimativas quando estimado por um mesmo analista em 10 diferentes vezes: Seres humanos não são máquinas, cada um tem seu ritmo de produção e, principalmente, seu ritmo de aprendizado em relação a qualquer tarefa. Além do mais, cada estimativa dependerá muito da compreensão que a pessoa tiver do real problema proposto e também do nível de detalhamento que será apresentado; Continue lendo »

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10 Tendências (ou descobertas) da Gestão de projetos

Posted by marcelao em fevereiro 24, 2009


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Pessoal,

                 como havia prometido no post sobre Stakeholders em projetos, lista abaixo as 10 tendências em gestão de projetos apresentadas pelo meu xará, Marcelo Cota, na palestra que ele fez para a área de tecnologia do Banco do Brasil em dezembro/2008 :

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Gerenciar Stakeholders em projetos

Posted by marcelao em fevereiro 17, 2009


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Pessoal,

                  continuando no assunto “Gestão de projetos”, seguem algumas dicas sobre o que envolve gerenciar stakeholders nos projeros.

                   Essas dicas foram apresentadas pelo meu xará , grande amigo e colega de PMI-DF, Marcelo Cota, em uma palestra que ele realizou na jornada de tecnologia do Banco do Brasil no final do ano de 2008 sobre as grandes pesquisas na área de gestão de projetos.

                   Inicialmente, Marcelo apresentou o que seria a essência da gestão de projetos como o fato de que projetos são o veiculo da mudança, pois eles criam o futuro da empresa. Se a empresa deseja crescer e manter-se competitiva, ela precisa trabalhar com projetos. Isso é óbvio, mas precisa ser explicitado.

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                    Ocorre que faz parte da natureza do projeto trabalhar com a incerteza e com assumir riscos. Se não bastasse esses fatores, o gerente de projetos tem que saber lidar com pessoas ou entidades conhecidas como STAKEHOLDERS. Não existe uma palavra correspondente para stakeholders na nossa lingua, mas, em sintese, stakeholders são todos aqueles que, de alguma forma, possuen interesse no sucesso ou até mesmo no fracasso do projeto(nesse caso, eu chamo de StrikeHolders).

                     Então, seguem abaixo dicas sobre o que significa gerenciar stakeholders em projetos :

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Congresso Gestão de projetos do PMI-RJ – Resumo Parte II

Posted by marcelao em julho 1, 2008


 

Pessoal,

              continuando o resumo sobre o congresso de gestão de projetos que participei nos dias 26 e 27 de junho, vamos abordar a mesa-redonda sobre a carreira do gerente de projetos.

              Na mesa redonda sobre a carreira de gerente de projetos, ficou clara a necessidade de desenvolvimento de competências não-técnicas (soft skills) pelos gerentes de projeto, sendo essa uma posição unanime dos participantes da mesa. O principio que rege essa necessidade é a constatação que estamos em uma nova era, uma era do saber onde as pessoas devem ser valorizadas cada vez mais. As empresas estão em busca dessas pessoas com talento e estão dispostas a oferecer ambiente adequado para que esse talento possa exercer suas habilidades na plenitude.

              Um dos palestrantes apresentou um velho ditado que diz “se você quer 1 ano de prosperidade, cultive grãos. Se você quer 10 anos de prosperidade, cultive árvores. Agora, se você quer 100 anos de prosperidade, cultive pessoas.”

              O destaque vai para debatedora Isabel Santana, funcionária da petrobrás responsável pela escola de gestão e negócios da Universidade Petrobrás, que apresentou uma linha de tempo da história da Petrobrás e como a gestão de projetos faz parte do sucesso da Petrobrás. Alinhada aos novos tempos da era do conhecimento, ela apresentou as quatro necessidades dos funcionários de uma empresa : aprender a viver juntos, aprender a ser, aprender a fazer, aprender a conhecer.

              Segundo Isabel, a competência de gestão de projetos tem que estar em todos os níveis da organização, pois gestão de projetos é competência necessária para enfrentar os novos desafios da área de geração de energia.

              Para isso, a Petrobrás possui um programa de educação continuada em GP(Reconhecida como REP pelo PMI) que já formou 350 PMPs (mais de 5% dos PMPs do Brasil são funcionários da Petrobrás) cuja missão é colocar a competência de gestão de projetos no DNA da companhia.

              O resultado desse esforço é que a Petrobrás é a única empresa latino-americana reconhecida no indice Dow-Jones no critério Capital Humano.

              Outro destaque do mesa redonda foi a apresentação do Sr. Artur Szabo, IBM Project Manager Certification Board Leader, que apresentou dados sobre a carreira do gerente de projetos que está altamente concentrada (90%) nas áreas de engenharia, Ti e Telecom, mas que a tendência seria a demanda por esses profissionais nas áreas de Marketing e Propaganda, produção cultural/Eventos (cinema, teatro, carnaval e esporte), moda, terceiro setor, meio-ambiente.

             Os debatedores também concordaram sobre a necessidade de os profissionais não enxergarem a carreira como uma linha reta ou um trilho, mas sim uma trilha que exigirá uma formação sólida em uma determinada área e conhecimentos conceituais sobre as demais áreas da empresa para que seja possível uma maior aproximação com o negócio da empresa, ou seja, visão sistêmica e visão estratégica.    

             Na minha opinião, essas tendências identificadas pelos debatedores é cada vez mais crescente nas empresas. Já havia escrito sobre isso em posts do blog(veja a lista de posts ao final desse texto) referente a esses profissionais que terão que desenvolver essas habilidades não-técnicas como a habilidade de trabalho coletivo, trabalhar como orientador das pessoas sendo exemplo para elas, além de saber comunicar-se e circular pelas diversas áreas da empresa com bastante desenvoltura.

             É isso aí pessoal, no próximo post escreverei sobre as demais palestras.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

– Nova economia exige um novo perfil de profissional – > Clique aqui para ler;

– Mudança de época requer mudança de pensamento – > Clique aqui para ler;

Empreendedor Corporativo – >   Clique aqui para ler;

Empreendedorismo, inovação e projetos – > Clique aqui para ler;

Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Transferência de poder e nova postura do profissional – > Clique aqui para ler;

Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

Época de mudança ou mudança de época – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler;

Empreendedorismo corporativo e o gerente de projetos – > Clique aqui para ler;

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

As sete leis da criatividade – > Clique aqui para ler;

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Congresso Gestão de Projetos do PMI-RJ – Resumo – Parte I

Posted by marcelao em junho 30, 2008


Pessoal,

 

              nos dias 26 e 27 de junho participei do sexto congresso de profissionais em gerenciamento de projetos organizado pelo PMI-RJ. Esse post é um resumo das palestras que tive oportunidade de assistir nesses dois dias.

              A abertura do evento foi feita pelo atual presidente do PMI-RJ, Sr. Walter Krause, que apresentou o modelo de gestão do PMI-RJ que possui como stakeholders os praticantes de gestão de projetos, os provedores/fornecedores e os consumidores dos conteúdos e eventos organizados pelo PMI-RJ.

              Ele também apresentou alguns dados coletados em um forum de executivos em gerenciamento de projetos :

               – 23% de 150 executivos consideram seus projetos alinhados a estratégia;

               – 17% dos projetos de Ti estão alinhados a estratégia das empresas segundo pesquisa do MIT-sloan;

               – Exemplos de empresas que adotam a gestão de portfólio são a Shell, SAP, Oracle, Exxon Mobil, IBM e a Boeing;

              Esse resumo será apresentado em três posts e, inicialmente, vou apresentar uma impressão minha sobre o conjunto das palestras e depois vou detalha-las.

              Os assuntos mais debatidos em todas as palestras foram o GAP existente entre a estratégia e os projetos e a necessidade de desenvolvimento das chamadas competências não técnicas (também chamadas de soft skills). Com relação a estratégia, muito foi falado sobre a necessidade das empresas adotarem práticas de gestão dos portfólios dos projetos visando promover um maior alinhamento dos projetos com a estratégia da empresa. O PMI HQ (base do PMI em todo o mundo) tem investido muito na divulgação dos seus padrões de programas e portfólios lançados em 2006 como forma de diminuir esse GAP entre a estratégia e os projetos, obtendo assim uma maior sinergia entre os diversos departamentos que compõem uma empresa.

              Já no campo das competências não-técnicas (soft skills) foi abordada a questão de desenvolvimento dessas competências pelos lideres de projetos e também pelas pessoas que trabalham nos projetos. Para se ter uma idéia dessa importância, foi criada uma mesa-redonda para discutir a questão da carreira de gerente de projetos. O que está na pauta dos lideres de projeto é o desenvolvimento de competências como liderança, comunicação, negociação, relacionamento interpessoal, gerenciar pessoas, …

              A primeira palestra do evento foi realizada pela americana Ginger levin que é hoje uma das principais autoridades na área de gerenciamento de projetos no mundo e autora de diversos livros sobre gestão de portfólios, métricas e gerenciamento de programas. A palestra abordou a questão da gestão de portfólios como uma ferramenta para diminuir o “Vale” existente entre as estratégias definidas corporativamente e os projetos efetivamente realizados em diversas organizações brasileiras e da valorização dos profissionais que sejam capazes de construir uma “ponte” entre esses dois pontos tornando-se assim agentes de mudança organizacional.

              Além disso, a palestrante apresentou os motivos da necessidade de uso da gestão de portfólios como sendo uma ferramenta para seleção e priorização de projetos e como ferramenta que acompanhará não só o andamento do projeto, mas também a geração dos resultados dos produtos entregues pelos projetos. Para isso será necessário introduzir a utilização de plano de negócios para os projetos e de um processo de gerenciamento de portfólios.

               Os projetos e programas devem ser agrupados em categorias que devem ser revistas continuamente, além de possuir uma politica para estabelecimento e alocação dos projetos nas categorias. Uma boa prática para a categorização dos projetos seria o estabelecimento de um número mínimo e um número máximo de projetos em cada grupo, além de estabelecer um percentual de investimentos por grupo.

               Os portfólios devem possuir marcos para medição dos resultados e um comitê que, além de acompanhar o andamento dos projetos, decidirá pela continuidade ou não dos projetos dentro do portfólio, mas, principalmente, ser responsável pela seleção e priorização dos projetos dentro do portfólio utilizando critérios objetivos como nível de risco dos projetos (matriz de riscos e benefícios), urgência de entrega, resultados esperados.

                Na opinião da palestrante, o sucesso de implementação de uma gestão de portfólios, programas e projetos dependem das seguintes ações :

                – Estabelecimento de uma visão : O escritório de projetos deve traçar uma visão de onde quer chegar na gestão de portfólios estabelecendo compromisso dentro da empresa, refletindo seus valores culturais sendo significativo para todos os stakeholders;

                – Determinar objetivos : Estabelecendo datas para acompanhar os estágios dos projetos, além de controlar as pessoas onde e como estão alocadas, os custos do projetos e a contribuição para os objetivos organizacionais;

                – Estabeleça politicas : Declare as politicas referente aos projetos como os critérios para seleção e priorização, alocação de pessoal, funcionamento dos comitês (Change control boards) e comunique sempre as decisões tomadas;

                – Competências : Identifique as competências que terão que ser desenvolvidas;

                – Declare um escopo para a gestão de portfólio : Quais são os propósitos e intenções da gestão de portfólio;

                – Desenvolva uma WBS : A fim de visualizar todos os aspectos da condução da gestão de projetos como alinhamento, monitoramento, reporting e revisão;

                – Plano de portfólio : Declare os marcos a serem acompanhados e os objetivos. Estabelece e execute um plano de comunicação, além de determinar o modelo a ser seguido;

                – Trate a gestão de portfólios como um projeto : Trabalhe com benefícios intermediários estabelecendo resultados para os primeiros três meses, seis meses e doze meses;

                – Estabeleça um sistema de informação com relatórios e indicadores dos projetos;

                – Crie um comitê de projetos : Esse comitê será responsável pela seleção e priorização, assim como pela resolução de problemas referente a cronogramas ou problemas de comunicação, revisão do processo de gestão do portfólio;

                No final, a palestrante deixou o seu contato para troca de informações, quem quiser ter, é só enviar um comentário para esse post que eu respondo no e-mail.

                 Por enquanto é só pessoal. Amanhã(30.06) e terça-feira(01.07) postarei a segunda e terceira parte do resumo sobre o congresso.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

A relação entre o planejamento estratégico e a gestão de projetos – > Clique aqui para ler;

Empreendedorismo, inovação e projetos – > Clique aqui para ler;

Empreendedorismo corporativo e o gerente de projetos – > Clique aqui para ler;

– Mudança de época requer mudança de pensamento – > Clique aqui para ler;

– Inovação – O poder da colaboração – > Clique aqui para ler;

– Nova economia exige um novo perfil de profissional – > Clique aqui para ler;

Liderança do futuro – Lider 2.0 – > Clique aqui para ler;

Livro : Empreendedor corporativo – a nova postura de quem faz a diferença – > Clique aqui para ler;

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Aprendiz 5 – Comentários Episódios 9 e 10

Posted by marcelao em junho 6, 2008


Pessoal,

             continuando a série de comentários sobre o Aprendiz 5, primeiramente gostaria de deixar claro que a intenção desses post é apresentar o meu ponto de vista, principalmente na perspectiva de gestão de projetos, sobre os episódios complementando os comentários apresentados na sala de reunião pelos conselheiros e os membros da equipe derrotada.

             Em segundo lugar, quero explicar a dinâmica que utilizo para fazer os comentários. O episódio da terça eu assisto e reviso ele utilizando o youtube o que confere uma melhor qualidade aos comentários, enquanto que o episódio da quinta, eu vou montando durante a apresentação do episódio registrando alguns insights.

             Feitas essas observações, vamos começar pelo episódio 9 exibido na terça 03.06 que foi a prova da realização da convenção da Emirates para agentes de viagem.

             Na equipe Master, Henrique começou apresentando um cronograma para facilitar a definição de papéis e responsabilidades, tática muito bem escolhida porque o planejamento feito com cronograma e definição dos papéis e responsabilidades diminui um pouco da subjetividade e diminui os riscos com problemas de comunicação para realização das tarefas. Ele ficou no papel de coordenação e integração das equipes que é o papel de um lider, seguindo uma boa prática da gestão de projetos, como eu havia postado anteriormente, em que o principal papel do lider é atuar como integrador das atividades, sendo que para isso ele gasta 90% do seu tempo com comunicação. Também na equipe Masters, tivemos um exemplo de um processo criativo, onde uma idéia inicial de Check-in deu origem a outras idéias que culminaram na criação do ambiente de uma viagem.

             NA equipe Foccos, houve falha ao não perceber logo que estavam desviando do plano original. É como eu já havia postado anteriormente, planejar é preciso para controlar e você deve estar sempre certificando as hipóteses que você considerou para o seu plano. Outro fato a ser destado, foi o evidente desgaste do Clodoaldo em fazer todas as ligações, pois uma atividade rotineira cansa demais, fato esse que não ocorreu na equipe Master, onde essa tarefa foi dividida entre todos os membros da equipe.

             Uma diferença que notei entre as duas equipes é que durante a fase de preparativos para o evento, havia muito mais vibração e alegria na equipe Master do que na equipe Foccos que se mostrou muito apática, talvez porque tudo tenha dado certo para a equipe Master fazendo com que a equipe ganhasse mais confiança, enquanto que na equipe Foccos os contratempos devem ter minado o entusiamo e a energia.

             No evento, a equipe Master fez uma apresentação que abordou todas as qualidades da empresa, enquanto que a equipe Foccos focou (olha o trocadilho) erradamente apenas na classe econômica. A descrição da tarefa falava em enfase e não exclusividade, que são coisas diferentes. Além disso, a apresentação e o ambiente criados pela equipe Masters tinham uma integração muito forte, já na equipe Foccos as idéias não possuiam liga entre elas culminando no truque do balão que ficou sem sentido. Acho eu que a intenção da idéia do balão era falar da importância dos detalhes para passar uma mensagem tipo “Pensamos em todos os detalhes para o seu conforto”, mas ficou uma mensagem muito mais ligada a idéia de crise do que a mensagem dos detalhes.

              Na sala de reunião, ficou clara a falta de liderança da Patricia o que ficou agravado pelo fato de que sua eliminação foi unanimidade entre todos os participantes da sala. Ela também colaborou para sua eliminação com uma defesa fraca.       

              No episódio 10 de 05.06, quando houve a indicação do Hugo para a equipe Foccos, pensei que a vitória seria da equipe da Master, porque para mim os quatro membros da equipe Master eram os mais fortes candidatos do programa.

              Mas logo no inicio da realização das tarefas, percebi que a equipe Master perderia a tarefa. E acertei meu prognóstico que vocês podem confirmar visitando o link : http://www.orkut.com/CommMsgs.aspx?cmm=3499388&tid=5202361978612295249&na=2&nst=57 . Esse link são dos comentários que fiz na comunidade “Q3 – No mundo da Excelência” durante o programa e registrei esse prognóstico quinze minutos antes da divulgação do resultado.

              Fiz esse prognóstico porque percebi que não houve planejamento da equipe Masters e que os membros estavam um pouco perdidos. Contribuiu para isso o fato de terem interpretado erroneamente o dossiê, tratando apenas a parte do projeto cromático. Já postei nos tópicos sobre gestão de projetos, a primeira atividade a ser feita em um projeto é entender o seu objetivo, equalizar e torná-lo claro para todos os membros da equipe, é pensar no “O QUÊ?” para depois pensar no “COMO”, ou seja, pensaram apenas no operacional e não primeiramente no estratégico.

              Já a equipe Foccos pensou na estratégia primeiro procurando conhecer um pouco mais da história do lugar através da realização de pesquisas e entrevistas com moradoradores, já que se tratava de um lugar considerado histórico por entidades internacionais. Isso tornou o projeto da equipe Foccos mais abrangente do que o projeto da equipe Masters. Além disso, na execução das tarefas procuraram realizar alguns testes e acompanhar de perto o trabalho das pessoas contratadas, ação que se mostrou sábia já que foi necessária a intervenção do Clodoaldo e do Danilo.

              Quanto a melhor sala de reunião que eu já assisti, por razões óbvias, vou dividir meu comentário em duas partes. Inicialmente ficou claro para mim que não é só o Henrique que tem problemas de relacionamento para trabalhar em equipe, todos os membros apontaram essa falha na lider Sandra. Para mim seria ela seria eliminada, prognóstico que registrei no link acima ao mesmo tempo que disse que a equipe Masters perderia.

              Para finalizar, queria registrar os meus PARABÉNS para a atitude da ADRIANA. Para mim, ela era a minha favorita ao lado do Henrique. E Se tem uma palavra que resume a atitude dela, essa palavra é ÉTICA. Diferente do Peter do Aprendiz 3 e do Fábio do Aprendiz 4, a Adriana colocou o seu desejo somente depois de ter certeza que ela não seria a eliminada. Ela, para ser justa com todos, decidiu não prejudicar nenhum dos demais dos candidatos porque percebeu que eles estavam com mais vontade do que ela e não seria justo que um deles saisse e depois ela pedisse para sair. Foi muito comovente a atitude da Adriana que pensou no seu filho, no tempo que ela estava perdendo com ele, ouvindo as primeiras palavras, vendo os primeiros passos. Ela deu um excelente de exemplo de ÉTICA E VALORES, ou seja, passar os momentos iniciais da vida do seu filho é mais importante do que ser sócio do Roberto Justus.

 

              Para a Adriana, eu só posso BATER PALMAS DE PÉ, mesmo que virtualmente.

 

Um abraço. 

P.S : O meu palpite para vencer o Aprendiz é o Henrique.

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– Planejar é preciso? – > Clique aqui;

– A relação entre o planejamento estratégico e a gestão de projetos? – > Clique aqui;

– Processo decisório – > Clique aqui;

– Pontos de controle do projeto – > Clique aqui;

– Ciclo de vida dos projetos – parte I – > Clique aqui;

– Ciclo de vida dos projetos – parte II – > Clique aqui;

– O que é gestão de projetos? – > Clique aqui;

– Aprendiz 5 – comentários episódios 1 a 6 – > Clique aqui;

– Aprendiz 5 – comentários episódios 7 e 8 – > Clique aqui;

– Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui;

– Competências dos lideres do futuro – II – > Clique aqui;

– Livro : O lider do futuro – > Clique aqui;

– Estilos de liderança – Existe o Ideal? – > Clique aqui;

– Liderança do futuro – Lider 2.0 – > Clique aqui;

– Resumo Palestra Jack Welch – > Clique aqui;

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Processo Decisório

Posted by marcelao em abril 22, 2008


Pessoal,

 

               uma das competências mais importantes para um gestor é a habilidade de tomar decisões, mas o que envolve um processo de tomada de decisão?

               Tomar decisão não é simplesmente dizer sim ou não, mas envolve uma série de atividades e precisa ser encarado como um processo que se inicia com a identificação da verdadeira causa do problema e não apenas as consequências, e finaliza com a verificação dos resultados das decisões.

               Podemos usar como exemplo a gestão de projetos. Uma dos maiores reclamações das empresas é quanto ao cumprimento dos prazos acordados. Ocorre que o não cumprimento dos prazos é apenas a consequência e a parte mais visível do problema. Segundo o Standish groups, em projetos de TI, as causas mais frequentes de atraso na condução do projeto referem-se requisitos incompletos (13,1%) e falta de envolvimento dos usuários (12,4%). Essas causas estão ligadas a área de conhecimento de Definição do escopo do projeto, mas se analisarmos mais a fundo, a principal causa desses problemas é um problema de comunicação entre quem solicita e quem vai construir solução.

                 Após a identificação do problema, passamos a fase de selecionar alternativas para solução do problema atacando as causas. Para o caso citado acima, podemos investir em treinamento que envolva as duas áreas, solicitante e executante. Outra alternativa a ser adotado é uma maior interação entre as duas áreas que pode se realizar com o representante da área executante do projeto vivenciando o problema da área solicitante realizando as tarefas que serão alvo de melhoria do projeto.

                  Apresentadas as alternativas, chegamos a fase de escolha da alternativa a ser seguida. Escolher não envolve apenas optar por alternativa A ou B, mas analisar quais são os prós e contras de cada alternativa. Escolher pode envolver mesclar as alternativas apresentadas e apresentar uma nova alternativa.

                  Muitos consideram que o processo decisório encerra-se aqui. Ledo engano. Agora vem a parte mais importante e mais trabalhosa que é PARTIR PARA AÇÃO. Uma decisão sem ação não passa de INTENÇÃO, ou seja, se uma decisão não se converte em trabalho, ela não será uma decisão. É hora de verificar se as ações propostas estão sendo implementadas e se estão apresentando resultados, pois mesmo a melhor das decisões possuem alto de risco de estarem erradas. O papel do gerente aqui é monitorar e servir de coaching para sua equipe na implementação das mudanças. Ele não pode se limitar a simples análise de relatórios, eles vão e observam. Ir e observar é a melhor, senão a única maneira de um executivo verificar se as premissas sobre as quais a decisão se baseou ainda são válidas ou se estão ficando obseletas, pois as causas do problema podem não ser as que foram identificadas inicialmente ou passou a ser outras as causas do problema.

                  O acompanhamento das decisões deve utilizar da boa prática de indicadores. Indicadores que acompanhem as ações implementadas e os resultados esperados para essas ações. Podemos citar, como exemplo, declaração do governador de Minas Gerais Aécio Neves publicada na revista Veja da semana de 20.04 onde ele cita a importância de se acompanhar o aumento dos exames pré-natais, mas mais importante é verificar se a taxa de mortalidade infantil caiu. Afinal de contas, o número de exames pode aumentar, mas podem estar sendo feitos com baixa qualidade o que não refletirá na queda da taxa de mortalidade infantil do estado.

                   Para concluir, Gestores eficazes não tomam muitas decisões, eles concentram-se naquilo que é importante, pois procuram tomar essas decisões no nível mais alto do entendimento conceitual, querem saber do que trata a decisão e procuram ser justos, em vez de brilhantes. Eles decidem o que é certo e não o que é aceitável ou conveniente. Um gestor verdadeiramente eficaz toma essas decisões como um processo sistemático com elementos claramente definidos e em uma sequência de etapas.

Um abraço.

Leiam também os seguintes posts :

Frases inspiradoras sobre processo decisório : Clique aqui;

A importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças : clique aqui ;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório : clique aqui ;

Competências dos lideres do futuro – Parte I : clique aqui ;

Competências dos lideres do futuro – Parte II : clique aqui ;

 

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Indicação de Blog

Posted by marcelao em abril 19, 2008


Pessoal,

              como o objetivo é disseminar conhecimento, vou indicar posts de outros blogs sobre tem relação com os assuntos divulgados por esse blog.

              Aqui vão duas dias de posts :

              – As regras da excelência em processos : Post sobre 4 dicas para o sucesso na execução dos processos extraído do artigo “Decodificando o DNA da Toyota que aborda o real conceito de processos que muita gente confunde com construção de fluxogramas, quando fluxograma é apenas uma ferramenta para a gestão de processos, sendo mais importante entender o conceito de cliente-fornecedor e a propriedade vital de um processo que é agregar valor. O post está no blog “O Blog da gerência de projetos” no link : http://gerenciapratica.blogspot.com/2008/04/as-4-regras-da-excelncia-em-processos.html

              – Prince2 no Brasil – Blog do Flavio Jesus sobre gestão de projetos e apresenta a metodologia Prince2 que vem crescendo de importância e vem atraindo a atenção de muitos gerentes de projetos no Brasil. O link é http://gfinfo.blogspot.com/2008/01/prince2-no-brasil.html

 

Um abraço. 

 

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Empreendedorismo Corporativo e o Gerente de Projetos

Posted by marcelao em abril 15, 2008


Pessoal,

             é sabido que no mundo corporativo atual, o sucesso do passado não é garantia de sucesso no presente e muito menos no futuro. Dentro desse contexto, inovar é mais do que importante, é uma questão de sobrevivência.

             A inovação é o assunto da moda, mas pouco tem sido falado sobre o principal ator desse processo que é o empreendedor. No caso das empresas, estamos falando do empreendedor corporativo.

             As empresas tem procurado e valorizado bastante pessoas que possuam atitudes empreendedoras, que não fiquem de braços cruzados esperando uma ordem, que sejam  contestadoras do status quo e estejam dispostas a assumir mais riscos e a inovar mais.

             O empreendedor corporativo é aquele colaborador que apresenta características especiais como responsabilidade, iniciativa própria, vontade para fazer negócios, vocação para assumir riscos e desejo de empreender. É uma pessoa que se tivesse capital suficiente, talvez até criasse sua própria empresa, mas que se sente feliz como colaborador de uma empresa, desde que possa exercitar seu talento e ser adequadamente reconhecido e recompensado pelo que consegue fazer ou realizar.

              Nesse contexto, ele se assemelha muito com as características de um gerente de projetos principalmente quanto a assumir e gerenciar riscos do projeto e na capacidade de liderar a transformação, de fazer acontecer o novo.

              Tanto o empreendedor corporativo quanto os gerentes de projetos podem ser os artifices da substituição do espirito conservador e burocrático por um espirito de empreendimento profissional e de realização pessoal.

               Empreendedores não enxergam as coisas como elas são, mas sim como deveriam ser, mas geralmente são vistos como pessoas problemáticas devido ao fato de que a mediocridade e a miopia gerencial é que imperam nas empresas com culturas burocráticas, pois o empreendedor deixa de lado a burocracia e ousa a inovação por meio de seu talento pessoal.

               Definem uma visão pessoal e a buscam com determinação e consistência enxergando seu trabalho como criação de valor que os impulsiona para frente e todas as suas prioridades são totalmente direcionadas para essa visão. Seu senso de responsabilidade o faz ficar profundamente descontente com o mau resultado e extremamente orgulhoso quando ocorre o sucesso.

               O empreendedor sente, vive, respira, pulsa e se julga o responsável pelos resultados de suas ações e por essa razão não conseguem sobreviver em ambientes burocráticos, mas, devido as suas características, funcionam muito em ambiente com cultura voltada para a realização de projetos.

E a sua empresa? Tem procurado identificar esses colaboradores especiais e propiciado a eles as oportunidades de realização que eles necessitam?

Um abraço.

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Gestão de projetos – Indicação de Blog

Posted by marcelao em abril 9, 2008


Pessoal,

              o objetivo desse blog é compartilhar conhecimento o que significa não só disponibilizar conhecimento, mas também indicar conteúdos que considero como sendo de qualidade.

              Diante disso, indico o blog do Davi Rios e especialmente o post “Aprenda a dizer não” que está no link http://gerenciapratica.blogspot.com/2008/04/aprendendo-dizer-no.html

              São dicas interessantes de algumas situações onde responder “NÃO” é a melhor atitude que um lider de projetos deve ter, principalmente, se ele não quiser que o projeto dele vire o que eu chamo de “Projeto Highlander – aquele que nunca morre”.

               Acessem e curtam o conteúdo.

 

Um abraço.

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