Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Parte Final

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Pessoal,

              nesse último post da série sobre o evento de estratégia organizado pela HSM, vamos abordar a palestra “A magia dos grandes estrategistas” apresentada por Carlos Alberto Julio, atual membro Advisory Board da HSM, recentemente assumiu a presidência da Tecnisa, uma das maiores e mais inovadoras construtoras e incorporadoras do país. Ele é professor da da ESPM, FGV e FIA/USP tendo estudado na Harvard Business School, London Business School e no IMD, Lausanne, Suiça.

              A assunto central da palestra foi sobre como os grandes estrategistas pensam e agem e a importância do processo decisório nas empresas. Para ilustrar o assunto, o palestrante iniciou sua apresentação com um trecho do filme “Limite Vertical” em que um acidente deixa uma familia de alpinistas – uma filha, um filho e o pai – pendurados na sequência de cima para baixo em uma corda prestes a arrebentar se não foi aliviado o peso. Nessa hora, o pai da família pede ao filho, que está no meio, que corte a corda a fim de salva-lo e a sua irmã. Nesse momento, o palestrante interrompe o filme e pergunta a platéia : “Quem cortaria a corda que liberaria os demais do peso representado pelo pai?”.

             O que mais me impressonou foi que poucos responderam a pergunta feita pelo apresentador, o que significa que muitos dos presentes ao evento não tomariam nenhuma decisão. Esse fato foi o gancho utilizado pelo palestrante para mostrar a importância da tomada de decisão. Segundo o palestrante, “Não há boa gestão sem decisões e é a sua capacidade de tomar decisões que fará (ou não) uma boa gestão. Muitas vezes, uma má decisão é melhor do que nenhuma decisão.” Portanto, estratégia é tomada de decisão.

              As decisões estratégicas não trazem resultados imediatos, elas dizem respeito as ações que você deve iniciar hoje para chegar até o amanhã. Já dizia Peter Drucker : “O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”

              Segundo o palestrante, escolhemos hoje o que seremos amanhã, decidimos hoje em que corpo vamos viver no futuro, decidimos hoje o que será o negócio da empresa amanhã.

              O professor Carlos Júlio ressaltou um ponto importante do processo decisório (leia mais aqui) de que as decisões elas são tomadas em cima de hipóteses e probabilidades e, por essa razão, não teremos garantia de que o resultado esperado venha, ou seja, não existe uma relação direta entre a decisão e o resultado. “Não existe relação direta entre a decisão e o resultado, essa não é uma equação “, explica. “Grandes estrategistas, ainda assim, tomam decisões, mas não dispensam o apoio de sua equipe, ouvem-na.” Aqui cabe um comentário meu, o dia em que inventarem um processo que consiga todas as informações para tomada de decisão, não será mais preciso ter gerentes. Isso é algo que será impossível, pelo menos nos tempos atuais, pois demandaria muito tempo e teria um custo financeiro muito alto(leia mais sobre isso aqui).

                O palestrante argumenta que algumas decisões já estão tomadas como, por exemplo, a escolha entre qualidade e quantidade. “Fique com os dois”, recomenda. Entre decidir pensando mais no processo ou no resultado, recomenda a primeira opção, desde que não seja uma simples escolha, mas que o processo deve focar os resultados.

                Tudo que for feito em uma empresa deve sempre buscar melhores resultados. O palestrante citou o professor Paul Schoemaker, do centro tecnológico de inovação da Wharton School da Pensilvânia, que defende que os resultados são determinados por três fatores : o decidir (o que fazer), o fazer (e não esperar acontecer) e o acaso. Aqui vai mais um comentário, eu costumo sempre dizer para os lideres de projeto que não existe planejamento perfeito, pois sempre haverá o inesperado opu não previsto. Cabe ao lider fazer os ajustes no planejamento ficando alerta aos sinais de possíveis mudanças no cenário do projeto.

                Nesse aspecto, o autor do livro “Feitas para vencer”, Jim Colins, é citado e deixa claro que é preciso destinar um tempo à tomada de decisão, mas não tempo demais, pois a execução é fundamental. Na verdade, deve-se buscar um equilibrio entre planejar e executar, sendo que esse equilibrio vai depender do contexto e do momento do projeto.

                No que diz respeito ao planejamento estratégico, a missão é pensar diferente. Fazer o mesmo, trará resultados iguais ou piores, nunca melhores, reforçando o que disse Michael Porter : é preciso ser diferente.

                Para o palestrante, o trinômio da estratégia está em “pensar grande, começar pequeno e crescer rápido.” “Se você pensar pequeno, obterá resultados pequenos. Se você não seguir a receita de bolo, será lento.” argumentou o palestrante.

                A estratégia deve servir como um orientador para o segmento de operações. “A área de operações tem como meta cumprir os planos táticos da empresa, ou seja, gerenciar preço, produto, comunicação e distribuição, que são os fatores conhecidos como os 4Ps de Marketing”, explica. Estratégia, porém, é saber para onde se vai, a partir do diagnóstico de onde se está hoje. “Com um diagnóstico errado, o resultado será errado”, alerta.

                “A gestão tem se provado contingencial, mas eu tenho a minha fórmula para a estratégia”, anuncia. Para ele, a estratégia começa com análises de marketing em cima dos seis Cs: companhia, concorrentes, canais, consumidores, custos e contexto. Em seguida, estratégia passa pelo estudo e definição dos quatro Ps estratégicos:

                – Pesquisar (o mercado).
                – Segmentar (partitioning; porque não se pode atender todo o mercado).
                – Posicionar (para estabelecer o diferencial competitivo).
                – Priorizar (decidir o que vem antes, seja em termos cronológicos ou do uso de recursos).

                Esses quatro Ps estratégicos é que darão o Norte para os quatro Ps de marketing (ou quatro Ps operacionais), que levarão ao alcance dos objetivos estratégicos.

             O professor Júlio, ao longo de sua palestra, definiu estratégia de diversas maneiras. Ao amarrar os diversos conceitos, apresentou aos presentes quatro definições relevantes para orientar o pensamento estratégico:

             – É uma função gerencial; não é uma técnica tampouco um departamento.

             – É uma orientação que deve ser entendida e praticada por todos dentro da empresa. 

            – É uma maneira de fazer com que todos na organização trabalhem para atender e satisfazer os seus clientes.

             – É buscar a recompra e a fidelidade dos clientes; é encantá-los com seus produtos e serviços.

             Grandes estrategistas, para Júlio, demonstrar se basear na filosofia expressa pelas definições acima. Além de fazerem as perguntas certas, de saberem diferenciar operação de estratégia e de terem a visão do negócio, esses estrategistas sabem implementar e controlar a estratégia. “O controle da estratégia permite que não nos distanciemos do planejado”, diz.

             Os grandes estrategistas têm, ainda, duas outras características: consideram a inovação como a própria estratégia e criam uma cultura singular de atendimento.

             No final da palestra, o professor Carlos Julio ressaltou a importância estratégica da presença do talento dentro das empresas. Pessoas certas no lugar certo. Se você colocar uma pessoa certa no lugar errado, essa pessoa vai embora da empresa e você perde o talento. O segredo está em mudar o papel do gerente de controlador para facilitador, como responsável por trasnformar o conhecimento em ação e resultados (leia mais aqui).

             Como vocês devem perceber na lista abaixo, muitos dos assuntos apresentados pelo palestrante foram abordados em posts anteriores desse blog. A empresa que deseja sobreviver no mercado altamente competitivo precisa estar sempre monitorando o ambiente e, a partir da identificação de mudanças, procurar reinventar-se através de uma estratégia que alinhe os diversos departamentos que a compõe, mas sempre levando em consideração que executar/agir é tão importante quanto planejar.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

Processo Decisório – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões parte IV

Pessoal,

 

              dando prosseguimento a série sobre o evento organizado pela HSM, esse post abordará a palestra sobre o Google apresentada pelo atual diretor executivo do Google Brasil, Andreas Huettner e foi sobre o modelo de negócios do Google. Eu, particularmente, sempre que posso estudo sobre essa empresa fantástica que é o Google que vem provando que é possível trabalhar com liberdade e disciplina voltada para resultados.

              O palestrante iniciou sua apresentação falando sobre as mudanças que o mundo vem passando com o avanço da tecnologia da informação e da Internet. Essas mudanças e o avanço da internet passaram por três fases : informação, distribuição e comunicação e, a do relacionamento pelas redes sociais como o Orkut e Facebook. Isso permite nos dias de hoje que 1,3 bilhões de pessoas estejam conectadas e façam tudo o que é possível na Internet como pesquisa de preços, informações, encontrar pessoas, sendo que isso tudo ocorre sem limites de fronteiras geográficas e muito mais democrático.

               Segundo o palestrante, há três motivos para esse avanço da Internet :

                – Custo da memória está diminuindo – > Segundo o apresentador, há poucos anos, se pagava US$100 por um MB e hoje é US$ 0,1. Além da memória ser cada vez mais portátil. Em compensação, a outra forma de estocar e gravar dados, papel e filmes, ficou com preço estável. “Hoje o mundo cabe em um dispositivo como um iPod. Em 2012, ele vai armazenar um ano de vídeo. Em 2015, estocará todas as musicas que já foram feitas e em 2020 toda a informação deste mundo caberá ali”;

             – mais conectividade. Hoje tudo está conectado: a banda larga triplicou no Brasil nos últimos quatro anos. “No Brasil se gosta muito de interagir com Internet e telefone móvel. Fica-se 36 horas por mês na Internet, mais do que uma hora por dia, o que é mais que qualquer outra nação no mundo”
            – custo de produção está caindo muito. Tempos atrás, a TV, a prateleira ou o jornal determinava qual vídeo seria visto, qual show, o que seria lido. Hoje qualquer um pode gravar música e espalhar pelo mundo, a pessoa agora é ativa na mídia e não mais passiva. “ É o fim da tirania dos espaços fisicos limitados para disponibilidade de produtos e serviços;

            Soma-se a isso o fato de que hoje os consumidores estão cada vez mais ávidos por participar do processo produtivo das empresas de forma ativa, criando verdadeiras comunidades de PROSUMERS ao redor do mundo que se encontram principalmente na Blogosfera que em três anos cresceu 100 vezes no Brasil e a cada 200 dias duplica, sendo que alguns blogs possuem mais audiência que alguns jornais de grande circulação.

            O palestrante apresentou diversos exemplos de consumidores gerando conteúdo e sendo espalhado de forma viral por toda a internet, independente do lugar onde esse conteúdo foi originado ou armazenado. É o que eles chamam de conceito de computação em nuvem (Cloud computing) onde a informação vale muito mais por si do que por onde ela está.

            Conduzir esse desafio, de tornar a informação disponível a qualquer um e quando desejar, somente é possível em uma empresa que estimula, dentro de um ambiente lúdico, um clima de colaboração (impossível em ambientes hierarquizados) e que concentra os empregos mais desejados do mundo ocupados por pessoas de talento que são complicados de achar, manter e educar. A vantagem é que a busca por esse talento é realizada de forma global.

            A visão dos fundadores da empresa, Larry Page e Sergei Brin, é tornar o mundo um lugar melhor para se viver oferecendo informação disponível para quem quiser e quando quiser. Para cumprir essa visão, a empresa está sempre em busca de diminuir o tempo de resposta as consultas o que faz com que todos estejam sempre buscando a inovação, pois os fundadores sabem que o sucesso inicial da empresa foi um golpe de sorte e que só é possível mante-lo e incrementa-lo através da inovação constante. Aliás, na entrada do prédio principal da empresa foi colocado o esqueleto de um Dinossauro para lembrar a todos que se ficarem parados no tempo poderão virar peça de museu.

            Eu já havia comentado em outros posts no blog sobre o Google e seu modelo de gestão inovador. Um modelo que diminuiu o custo de falha para permitir falhar mais vezes gerando aprendizado constante, seguindo uma frase de um dos seus fundadores, Sergei Brin, em que ele afirma que “o único jeito de ser bem sucedido é começar falhando várias vezes.”

Um abraço e até o próximo post da série.

Leia também os seguintes posts :

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

Tendências da Tecnologia da Informação – > Clique aqui para ler;

Livro : Desafios gerenciais do século XXI – > Clique aqui para ler;

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

Nova economia exige um novo perfil de profissional – > Clique aqui para ler

Mudança de época requer mudança de pensamento – > Clique aqui para ler

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler;

Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Transferência de poder e nova postura do profissional – > Clique aqui para ler;

Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões – Parte III

Pessoal,

             continuando a série sobre o Forum Mundial de Estratégia 2008 organizado pela HSM, vamos abordar a palestra realizada pelo consultor especialista em estratégia empresarial e membro de conselhos de administração de empresas de classe mundial, C.K. Prahalad.

           Sua palestra intitulada “A nova face da estratégia e da criação de valor” tratou sobre inovação como criação de valor, valor no significado relacionado ao Marketing como sendo a diferença por ele percebida entre os benefícios obtidos com a troca e os custos envolvidos nesse processo. Os benefícios se classificam em funcionais (concernentes à função desempenhada pelo bem adquirido) e emocionais (relativos aos efeitos psicológicos que o bem causa em quem o está adquirindo).

           Seu foco nos estudos está concentrada na antecipação dos movimentos, nas práticas futuras e não nas melhores práticas, na relação empresa-consumidor, as mudanças atuais e no que elas implicam, sempre sob uma perspectiva globalizada.

           A palestra foi como um resumo dos seus livros lançados anteriormente – Competindo pelo futuro, O futuro da competição, A riqueza na base da pirâmide – concluindo com seu mais novo livro : A nova era da Inovação.

           Começando pelo seu primeiro livro – Competindo pelo Futuro, livro que estou lendo atualmente e recomendo fortemente, a proposta é desenvolver uma nova cultura nas empresas, uma cultura mais empreendedora voltada a descoberta de novas oportunidades, em procurar aumentar o numerador(Receita) do que concentrar unica e exclusivamente na diminuição do deniminador (Despesas), caracterizando uma critica clara e dura aos movimentos de Downsizing ainda praticados nas empresas que estão presas ao passado.

           O desafio proposto por Prahalad aos gestores da empresa foi em como criar grandes aspirações (desafios) para motivar os recursos existentes dentro da empresa, mesmo que sejam escassos. Ele considera que uma empresa com poucos recursos, mas com aspirações muito elevadas é muito mais interessante do que uma empresa com muitos recursos, mas com aspirações pequenas. “Recursos, por si só, não têm significado absoluto, eles dependem e estão ligados diretamente à aspirações”, explica C.K. indicando que talvez o melhor caminho não seja o mais óbvio. “Sem aspirações não há transformação, nem empreendedorismo”.
           Conforme resumo do site da HSM sobre a palestra (disponível no endereço http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fme2008/ck_prahalad1_050808.php? ) : Prahalad colocou os quatro princípios de como é possível conseguir mais com menos e virar o jogo:

criar um clima empreendedor, com aspirações maiores que os recursos

orientar sua estratégia orçamentária de acordo com o que você imagina para o futuro, mesmo que tenha que fazer desvios no meio do caminho até ele.

começar das próximas praticas e não das melhores ou das atuais.

inovar com base numa caixa de areia, onde os parâmetros sempre mudam. Inovação deve partir dos limites que existem para ela

           Diante disso, como já havia comentado em outros posts (veja a relação deles ao final do post), esses principios exigem uma nova postura da alta administração da empresa no sentido de desenvolver novas lideranças internas, promover a diversidade de pensamento devido a complexidade da nova economia (era digital) com o objetivo de amplificar os sinais fracos das mudanças no seu nascedouro e, dessa forma, identificar novas oportunidades e mercados ainda não explorados.

           Um desses mercados ainda não explorados é justamente o assunto do terceiro livro do palestrante, A Riqueza está na base da pirâmide, em que Prahalad apresenta a tese que existe todo um mercado nas classes C, D e E que não está sendo atendido e que representa uma oportunidade de US$ 5 trilhões de dólares, segundo estudo do International Finance Corporation e do World Resources Institute. “Isso é uma oportunidade para serviços e produtos, seja porque você se sente culpado por eles serem pobres, seja por ser engajado ou então por ser ganancioso. Não importa o ponto de partida, importa a inovação”

           Aproveitar essa oportunidade de 5 trilhões de dólares exigirá das empresas uma mudança na forma de enxergar os mais pobres, deixando de avaliarem os pobres como sendo um problema insolúvel e não sendo da alçada das empresas e passar a visualiza-los com uma nova oportunidade de serviço, como uma fonte de inovação.

           Essa foi uma oportunidade percebida pelo setor de telefonia celular que obtiveram boa parte do crescimento de suas receitas originadas de pessoas da base da pirâmide em países como África do Sul, China, India, Filipinas e em países da América Latina. Na India, por exemplo, o custo do minuto no celular é de 6 centávos de dólar, mas representa uma capitalização para quatro empresas da India no valor de 75 bilhões de dólares.

           Para o consultor, o segredo para atender esse mercado de pessoas mais pobres é pensar em fazer as coisas em escala, para que a equação “preço – lucro = custo” funcione. Como exemplo, ele citou a India como referência em cirurgia de cataratas que custam 25 dólares, enquanto que nos EUA elas custam 3 mil dólares, sendo que nos EUA são realizados 5 procedimentos de cirurgia de catarata por semana e na India são realizados 150 por dia. Tal fato acabou gerando uma outra oportunidade para o país que é o turismo médico, pois com o dinheiro gasto com uma cirurgia de catarata nos EUA (3 mil dólares) é possível pagar por tratamentos mais baratos e reconhecidamente melhores para a sua saúde e ainda aproveitam para conhecer outro país e até relaxar alguns dias. 

            Para finalizar o tema do livro e servir como gancho para o próximo livro, o consultor citou o caso do fogão Flex desenvolvido por um grupo de jovens pesquisadores em parceria com a empresa British Petroleum e que aceita tanto o gás GLP quanto a biomassa como combustível, além de tratar-se de um produto mais seguro e que diminui o desmatamento, uma vez que para cozinhar, as pessoas pobres utilizavam-se da queima de gás de cozinha ou do carvão e da madeira, que, além de derrubar árvores e gerar poluição, era perigoso para as crianças e pessoas que ficavam dentro de casa.        

            A última parte da palestra foi sobre o novo livro “A nova Era da Inovação” (já comprei) em que ele apresenta a tese de que fatores como a globalização, conectividade, digitalização, convergência e redes sociais exigem uma nova abordagem da inovação e da criação de valor. Como já havia colocado em outros posts (veja a lista de posts relacionados abaixo), há uma verdadeira transferência de poder em curso, onde o poder das empresas está sendo transferido para os consumidores (PROSUMERS) e o poder da alta administração das empresas está sendo transferido para o trabalhador do conhecimento, potencializado pelo poder que a tecnologia da informação e a Internet possuem em criar novas disrupturas no mercado.

            Cada vez mais os consumidores participaram do processo de produção de novos produtos que eles mesmo irão comprar, além de exigir uma maior personalização dos seus produtos. O trade-off Massificação X Personalização está quebrado com a evolução da TI e da Internet. Empresas como Google, Ebay e Amazon já trabalham com esse novo paradigma de atendimento de milhões de consumidores tratando cada um como único através da customização de seus produtos e serviços. Como já escrevi em outros posts, a participação do consumidor nesse processo diminui os riscos, uma vez que os produtos são oferecidos com base naquilo que o consumidor imaginou como lhe sendo útil.

            Como exemplo de aliança entre produtos e serviços, o consultor citou o caso em que, com a inserção de um aparelho GPS em pneus de carro, por exemplo, seria possível fazer com que o consumidor não pagasse mais pelo item pneu, mas pelo uso do pneu: “como linhas telefônicas, você pagaria mais se usa e gasta mais e menos se usa pouco o carro”. O sistema de conectividade permitiria o usuário receber, além de dicas de direção e manutenção do carro”, ajuda na hora de encontrar determinados estabelecimentos e teria um registro completo, como uma caixa preta, de tudo o que ocorre com o carro. “É uma oportunidade de se relacionar com o consumidor todo dia para um segmento –venda de pneus – que só costuma se relacionar na hora em que o cliente faz uma troca de produto”.

                  Como o segredo para atender o mercado é pensar em fazer as coisas em escala, para que a equação “preço – lucro = custo” funcione e, além disso, oferecer personalização dos produtos, o modelo de criação de valor das empresas muda. No século passado, empresas como a Ford, com seu famoso modelo T, buscavam a padronização dos seus produtos para atender vários clientes. No século atual, o modelo exigido passa a ser várias empresas para atender UM consumidor, ou seja, são vários fornecedores (R=G Acesso pluri-institucional e plurigeográfico a recursos) e cada pessoa é pensada individualmente (N=1, Co-criação de experiências personalizadas). As fontes de competência estão mudando, já que antes a corporação era o portfólio de competências e hoje o que faz a diferença é uma boa rede de parceiros, consumidores e fornecedores.
                  Na nova arquitetura empresarial, as bases de sustentação são:

                  – tecnologia da informação e da comunicação –a espinha dorsal da empresa
                  – Acesso a recursos e talentos do mundo inteiro: R=G
                  – Experiências co-criadas personalizadas: N=1
                  – Processos de negócio flexíveis, maleáveis e resistentes, e análises focadas

                  Os Fundamentos Filosóficos para amudança são:

Supremacia do indivíduo (microconsumidores, microprodutores, microinovadores e microinvestidores).

Interdependência das instituições (o surgimento de “ecossistemas” de inovação).

Criação de riqueza por meio da inovação (interativa, iterativa e contínua).

Empreendedorismo democratizante (consumidores ativos e bem informados, e a relação simbiótica entre grandes e pequenas organizações).

                  Eu, particularmente, já havia postado sobre esses assuntos aqui no blog, comentando sobre o aumento do poder do consumidor devido ao potencial que a Internet tem em conectar pessoas com mesmo interesse e que estão expressando seus desejos e insatisfações por meio das redes sociais como o Orkut e dos blogs que crescem de forma exponencial constituindo o que chamamos de blogosfera.

                   É uma nova era, uma era de novos desafios que requer novas formas de enxergar o mundo e as oportunidades existentes para quem souber enxergá-las antes e, dessa forma, construir o futuro, um futuro melhor para todos na sociedade, um futuro que deixe de lado o modelo exploratório do século passado e adote um modelo mais colaborativo para atender a sociedade como um todo. Afinal de contas, essa é a verdadeira razão da existência das empresas – um portfólio de competências que visem atender as necessidades da comunidade global.

Um abraço e até o próximo post da série.

Leia também os seguintes posts :

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Prosumer – Caso prático – > Clique aqui para ler;

Revolução na sociedade – > Clique aqui para ler;

Para os rebeldes. Pense diferente – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Transferência de poder e nova postura do profissional – > Clique aqui para ler;

Empreendedor Corporativo – > Clique aqui para ler;

Competências dos lideres do futuro – II – > Clique aqui para ler;

Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões – Parte II

Pessoal,

              continuando a série sobre o evento organizado pela HSM, vamos abordar a segunda parte da palestra de Vijay Govindarajan sobre “Como construir negócios altamente inovadores dentro de um negócio lucrativo existente”.

               O palestrante abordou a dificuldade que as empresas possuem em evoluir seus modelos de negócios para modelos mais adaptados a nova economia, uma economia da era digital. Podemos fazer aqui uma analogia com a tese do professor adjunto da Harvard Business School, Clayton M. Christensen, que elaborou a tese do “Dilema da Inovação” que assume a posição radical de que grandes empresas fracassam exatamente porque fazem tudo certo. Ele demonstra por que boas empresas, mesmo mantendo sua antena competitiva ligada, ouvindo os clientes e investindo agressivamente em novas tecnologias, perderam sua liderança no mercado quando se confrontaram com mudanças tecnológicas de ruptura e incrementais na estrutura do mercado.

               Construir um negócio altamente inovador dentro de um negócio lucrativo existente envolve gerenciar muitos conflitos entre os dois modelos de negócio e, principalmente, construir a nova estrutura sem carregar o modelo mental do negócio anterior, tomando emprestado (horizonte 2) apenas alguns ativos.

               Essa não é uma tarefa fácil e exigirá muita disciplina da empresa, pois, afinal de contas, Thomas Edson já dizia que a inovação é 1% inspiração e 99% transpiração. E esse problema torna-se maior ainda, pois, segundo o palestrante, as pessoas passam muito pouco tempo pensando na execução, porque ter idéias é mais atraente do que executá-las e consome poucos recursos. Nesse ponto, é bom esclarecer a diferença entre criatividade e inovação. A criatividade está ligada a idéias e a imaginação, enquanto que a inovação está ligado ao fazer, a comercialização da criatividade.

               Para exemplificar a sua tese, o palestrante citou o case do jornal New York Times cuja proposta de valor para seus clientes é entregar conteúdo premium a preço premium com uma arquitetura de valor que consiste nas operações de colher notícias, gerar assinaturas, vender anúncios, imprimir e distribuir. Ocorre que nessa era digital, o mundo inteiro passa a ser seu cliente, predominantemente de pessoas mais jovens do que os leitores do jornal impresso, o que exige uma nova proposta de valor.

            Essa transição do New York Times não foi um projeto fácil, sendo que o principal problema enfrentado foi esquecer o que era necessário deixar para trás (horizonte 2), pois as lembranças de como ter sucesso no mundo impresso eram carregadas para o mundo digital, além do conflito com o modelo de negócio anterior (jornal impresso) que disputava recursos com o novo modelo (jornal digital), problema esse potencializado pelo fato de que o gerente geral do jornal digital era subordinado ao gerente geral do jornal impresso, que dava preferência a alocar os recursos ao jornal tradicional.

            Nesse caso de transição de modelos de negócio, são três os desafios da execução dessa estratégia que são : Esquecer, Tomar emprestado e aprender. O que se esquece e o que se aprende é diferente do que deve ser tomado emprestado, ou seja, como salientou o apresentador, se você não esquecer, não conseguirá aprender. Esquecer envolve deixar para trás os pressupostos (hipóteses), vieses e modelos mentais do negócio anterior, enquanto tomar emprestado envolve, no caso do New York Times, pegar alguns ativos emprestados do jornal impresso como a marca, a expertise, capacidade de produção e o relacionamento com os clientes.

            Vijay considera que os fatores mais criticos no desafio de esquecer são a cultura de promoções internas, de longas carreiras e de ênfase na gestão do desempenho. Somavam-se a isso um vigoroso desempenho financeiro do negócio e mecanismos fortes de socialização, que faziam com que os novos se adaptassem rapidamente à cultura antiga.

            

            No caso do New York Times, o sucesso da transição começou a surgir a partir do momento em que o gerente geral do jornal digital passou a ter o mesmo nível do gerente geral do jornal impresso e a proporção de pessoas de fora na equipe do veículo digital em relação às pessoas da casa aumentou, o que comprova que “as escolhas organizacionais fazem muita diferença entre o sucesso e o fracasso de um novo negócio inovador”, segundo Vijay.

            No final de sua apresentação, Vijay apresentou às dez regras fundamentais para os negócios inovadores que são criados dentro de negócios lucrativos já existentes. Essas regras contemplam os desafios de esquecer o aprendizado obtido na empresa antiga, de tomar emprestado alguns ativos dessa empresa e, principalmente, de aprender na nova realidade :

               1. Idéias são apenas pontos de partida.
               2. A nova empresa deve contratar gente de fora para cargos influentes.
               3. A nova empresa deve prestar contas a um nível hierárquico acima do nível em que se encontra a empresa original.
               4. A nova empresa deve ter métricas de desempenho distintas das métricas usadas pela empresa antiga.
               5. Somente um ou dois dos ativos mais valiosos da empresa principal devem ser mantidos.
               6. Tensões existirão entre as duas empresas e o líder deve gerenciá-las.
               7. Deve-se facilitar para que a empresa principal faça empréstimos.
               8. A nova empresa deve ser responsabilizada pelo aprendizado.
               9. O processo de planejamento da nova empresa deve ser mais freqüente, para estimular o aprendizado e se chegar mais rapidamente da fase de premissas à fase de conhecimento.
              10. As reuniões de planejamento das duas empresas devem ser separadas.

            Vijay coloca aos presentes os desafios da liderança que deseja ter sucesso na criação do futuro:

               1. Foco excessivo no desempenho imediato. “Encontrei líderes que falam muito sobre o curto e o longo prazos, mas focam só o curto.”
               2. Forte tendência de dividir a empresa em unidades estanques. “Criar o futuro exige capacidade de conexão entre as unidades.”
               3. Falta de clima para assumir riscos. “Quanto maior a organização, maior o problema da assunção de riscos.”
               4. Falta de incorporar a inovação às capacidades da organização. “Uma pessoa não consegue inovar, nem um pequeno grupo. Inovação tem que ser uma capacidade embutida. Todos os funcionários têm que se sentir inovadores.”
               5. Falta de uma mentalidade global.
 

            Eu, particularmente, já vinha comentando em alguns pontos sobre esses desafios da liderança no que diz respeito a visão de curto prazo, a empresa organizada em silos estanques, falta de clima para assumir riscos e não incorporação da inovação a cultura da empresa como vocês poderão ver nos links abaixo relacionados. A visão de curto prazo traz resultados imediatos, mas são resultados que não são duradouros e sustentáveis no longo prazo, enquanto que a organização baseada em silos estanques dificulta a colaboração entre os setores e consequentemente a criação de uma cultura inovadora na empresa, agravado pela cultura de punição ao erro ao invés de usar o erro como instrumento pedagógico para melhoria contínua.

Um abraço.

P.S : O próximo post será sobre a palestra de C.K. Prahalad

Leia também os seguintes posts :

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Para os rebeldes. Pense diferente – > Clique aqui para ler;

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Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões – Parte I

Pessoal,

             como havia prometido, começo hoje a escrever sobre o evento organizado pela HSM que foi o “Forum Mundial de Estratégia 2008”.

             Para começar, é bom esclarecer que boa parte do que vou escrever nesse post está disponível no site da HSM no link : http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fme2008/index.php? . Ao conteúdo disponível no site da HSM, eu vou acrescentar minhas opiniões e as relações que identifiquei no cotidiano das empresas.

             A primeira palestra do dia foi realizada pelo professor Vijay Govindarajan da Tuck School of Business, da Dartmouth University, e autor de “Os 10 Mandamentos da Inovação Estratégica”.
             O pilar da palestra de Vijay foi sobre Estratégia como criação do futuro. As empresas que desejem competir no futuro devem equilibrar seus esforços em 3 horizontes : 

             1 – Gerenciar o presente(Core Business);

             2 – Esquecer seletivamente o passado(Espaço adjacente);

             3 – Criar o futuro(Negócios totalmente novos);

             Na visão de Vijay, muitas empresas pensam que gerenciar a estratégia é estar no primeiro horizonte (Gerenciar o presente) e poucas pensam no que devem fazer hoje para chegar ao futuro. Lembrando Peter Drucker : “Planejar é pensar o que você deve fazer hoje para merecer o amanhã”. Estratégia diz respeito a como se cria o futuro administrando o presente, sendo que para isso é preciso contruir um novo modelo mental, pois o pensamento necessário para desempenhar no presente é diferente do pensamento para criar o futuro. Para o presente é necessário utilizar a competência de análise e para o futuro é preciso utilizar a competência de imaginação.

             Um exemplo de empresa que está pensando no futuro é a GM com seu projeto “7 of 2030” que consiste em 7 estagiários de designer que estão pensando no carro do futuro em 2030. Resta saber se a GM irá sobreviver em virtude dos últimos problemas que ele vem enfrentando devido a complexidade de sua operação e a perda da sua liderança mundial para a Toyota. Esse case já foi comentado aqui nesse blog no link : https://marcelao.wordpress.com/2008/07/12/recomendacao-de-programa-de-tv/

             O palestrante argumentou que as empresas devem seguir um manual do crescimento que envolve saber identificar as mudanças não-lineares e criar um intenção estratégica para criar o futuro. Esquecer seletivamento o passado envolve pensamento não-lineares, identificar padrões e fazer associacões que ninguém consegue enxergar, característica essa presente nas pessoas que possuem espirito empreendedor. O objetivo é criar novos negócios identificando as mudanças de comportamento dos clientes/consumidores, pois a descontinuidade dos clientes exigirá a geração de novos negócios. 

             Isso envolve em identificar o seu Core Bussiness (negócio essencial) e como você consegue acrescentar inovações incrementais a ele para ampliar o seu espaço de atuação de forma a atender os seus não-clientes. Além disso, é preciso pensar em espaços totalmente novos, sem relações com os produtos atuais, em idéias malucas baseadas em hipóteses e premissas procurando identificar mudanças não-lineares no comportamento do consumidor moderno.

             O palestrante citou dois casos de empresas que não tiveram competência para esquecer o passado que foram a Enciclopédia Britânica e a Xerox. No caso da Enciclopédia britânica, o negócio essencial (Core Business) era oferecer conhecimento, sendo que a forma para esse negócio foi reproduzi-lo de forma encadernada ao preço U$3.500,00 utilizando uma rede de vendedores que ofereciam o produto de porta em porta. Ocorre que o mundo passou por uma mudança que o transformou de analógico para digital. O que ocorreu é que a Microsoft lançou a enciclopédia Encarta em CD-ROM ao preço de US50,00 sendo vendida em lojas e supermercados. O que fez a empresa responsável pela Enciclopédia Britânica? Lançou sua enciclopédia em CD-ROM com a seguinte proposta : “experimente o CD e será grátis, se você comprar a coleção de livros a US$ 2.000. Mas, se você não quiser comprar os livros em papel, pagará US$1.500 pelo CD”. Não é preciso explicar muito porque essa estratégia não funcionou e a empresa quebrou.

               Outro caso citado pelo autor foi a Xerox cujo modelo de negócio voltado para os escritórios era baseado no dominio de patentes, força de vendas direta, organização de serviços, estrutura de leasing e na força da sua marca. Algumas empresas como a IBM e a Kodak tentaram entrar nesse mercado, mas utilizaram as mesmas estratégias e, por essa razão, não obtiveram sucesso. Até que veio a Canon com sua estratégia de impressoras pessoais criando um novo mercado que era ignorado pela Xerox. Embora a Xerox seja a inventora do escritório moderno com produtos como impressão a laser, a Xerox lucrou muito pouco com sua criatividade, ela perdeu muito mais oportunidades por não ter regenerado sua estratégia principal e reinventado seu conceito de empresa.

               Criar o futuro exigirá das empresas a criação de uma nova arquitetura estratégica por meio de uma intenção estratégica que seja motivadora e desafiante a todos os colaboradores da empresa. Criar uma intenção estratégica é buscar ampliar as possibilidades, estabelecer objetivos não realistas e ambiciosos (Visão da Coca-Cola : Matar a sede do mundo). É mirar acima do alvo para atingir o alvo. A intenção estratégica funciona como um direcionar das ações de todos os setores da empresa, pois a direção é mais importante que a velocidade.

              Para isso será necessário pensar nas competências que precisarão ser desenvolvidas hoje para se criar o futuro. Investir no legado apenas geram conhecimentos legados. Envolve a mudança no papel dos gestores de controladores para facilitadores do conhecimento dentro da empresa, entendendo que a sua responsabilidade é transformar o conhecimento em ações e resultados. O próprio palestrante citou o filme Apolo XIII em que nenhuma das soluções para trazer a nave de volta a terra partiu do “CEO” interpretado pelo ator Richard Harris. Ele apenas apresentou as perguntas a serem respondidas como na cena em que ele desenhou no quadro o ponto até onde o combustível restante na Apolo XIII levaria e a distancia que ainda faltava para trazer os tripulantes vivos de volta a terra.

              Para fechar esse post, cito as perguntas que Vijay sugeriu que os gestores, presentes no evento, façam ao voltarem para suas empresas :

• Existem projetos suficientes nos três horizontes?
• Quantos projetos estão no horizonte 1, que é o do negócio essencial (core business), do qual vêm os lucros?
• Quantos estão no horizonte 2, o do “espaço adjacente”, que pode ser um espaço de produto, de clientes e de geografia?
• Quantos projetos de 2008 estão no horizonte 3, o do totalmente novo?
• Será que estamos gerenciando esses projetos de maneira diferenciada?

              Como citado no resumo disponível no site da HSM ( http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fme2008/vijay_govindarajan3_050808.php? ) : “Cada horizonte pede uma abordagem. No terceiro horizonte, no espaço de criar o futuro, um projeto começa com 90% de premissas e 10% de conhecimento, ou seja, o desafio é converter premissas em conhecimento. “Gaste pouco e aprenda muito”, aconselha V.G. “Mantenha o custo de fracasso baixo e, assim, você pode fracassar com mais freqüência.” No horizonte do presente, ocorre o contrário: 90% de conhecimento.”

              Esse resumo é referente a primeira parte da palestra do Vijay. No próximo post, escreverei sobre a segunda parte da palestra que foi sobre “Como construir negócios altamente inovadores dentro de um negócio lucrativo já existente”.

Um abraço e até lá.

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