Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões – Parte II

Pessoal,

              continuando a série sobre o evento organizado pela HSM, vamos abordar a segunda parte da palestra de Vijay Govindarajan sobre “Como construir negócios altamente inovadores dentro de um negócio lucrativo existente”.

               O palestrante abordou a dificuldade que as empresas possuem em evoluir seus modelos de negócios para modelos mais adaptados a nova economia, uma economia da era digital. Podemos fazer aqui uma analogia com a tese do professor adjunto da Harvard Business School, Clayton M. Christensen, que elaborou a tese do “Dilema da Inovação” que assume a posição radical de que grandes empresas fracassam exatamente porque fazem tudo certo. Ele demonstra por que boas empresas, mesmo mantendo sua antena competitiva ligada, ouvindo os clientes e investindo agressivamente em novas tecnologias, perderam sua liderança no mercado quando se confrontaram com mudanças tecnológicas de ruptura e incrementais na estrutura do mercado.

               Construir um negócio altamente inovador dentro de um negócio lucrativo existente envolve gerenciar muitos conflitos entre os dois modelos de negócio e, principalmente, construir a nova estrutura sem carregar o modelo mental do negócio anterior, tomando emprestado (horizonte 2) apenas alguns ativos.

               Essa não é uma tarefa fácil e exigirá muita disciplina da empresa, pois, afinal de contas, Thomas Edson já dizia que a inovação é 1% inspiração e 99% transpiração. E esse problema torna-se maior ainda, pois, segundo o palestrante, as pessoas passam muito pouco tempo pensando na execução, porque ter idéias é mais atraente do que executá-las e consome poucos recursos. Nesse ponto, é bom esclarecer a diferença entre criatividade e inovação. A criatividade está ligada a idéias e a imaginação, enquanto que a inovação está ligado ao fazer, a comercialização da criatividade.

               Para exemplificar a sua tese, o palestrante citou o case do jornal New York Times cuja proposta de valor para seus clientes é entregar conteúdo premium a preço premium com uma arquitetura de valor que consiste nas operações de colher notícias, gerar assinaturas, vender anúncios, imprimir e distribuir. Ocorre que nessa era digital, o mundo inteiro passa a ser seu cliente, predominantemente de pessoas mais jovens do que os leitores do jornal impresso, o que exige uma nova proposta de valor.

            Essa transição do New York Times não foi um projeto fácil, sendo que o principal problema enfrentado foi esquecer o que era necessário deixar para trás (horizonte 2), pois as lembranças de como ter sucesso no mundo impresso eram carregadas para o mundo digital, além do conflito com o modelo de negócio anterior (jornal impresso) que disputava recursos com o novo modelo (jornal digital), problema esse potencializado pelo fato de que o gerente geral do jornal digital era subordinado ao gerente geral do jornal impresso, que dava preferência a alocar os recursos ao jornal tradicional.

            Nesse caso de transição de modelos de negócio, são três os desafios da execução dessa estratégia que são : Esquecer, Tomar emprestado e aprender. O que se esquece e o que se aprende é diferente do que deve ser tomado emprestado, ou seja, como salientou o apresentador, se você não esquecer, não conseguirá aprender. Esquecer envolve deixar para trás os pressupostos (hipóteses), vieses e modelos mentais do negócio anterior, enquanto tomar emprestado envolve, no caso do New York Times, pegar alguns ativos emprestados do jornal impresso como a marca, a expertise, capacidade de produção e o relacionamento com os clientes.

            Vijay considera que os fatores mais criticos no desafio de esquecer são a cultura de promoções internas, de longas carreiras e de ênfase na gestão do desempenho. Somavam-se a isso um vigoroso desempenho financeiro do negócio e mecanismos fortes de socialização, que faziam com que os novos se adaptassem rapidamente à cultura antiga.

            

            No caso do New York Times, o sucesso da transição começou a surgir a partir do momento em que o gerente geral do jornal digital passou a ter o mesmo nível do gerente geral do jornal impresso e a proporção de pessoas de fora na equipe do veículo digital em relação às pessoas da casa aumentou, o que comprova que “as escolhas organizacionais fazem muita diferença entre o sucesso e o fracasso de um novo negócio inovador”, segundo Vijay.

            No final de sua apresentação, Vijay apresentou às dez regras fundamentais para os negócios inovadores que são criados dentro de negócios lucrativos já existentes. Essas regras contemplam os desafios de esquecer o aprendizado obtido na empresa antiga, de tomar emprestado alguns ativos dessa empresa e, principalmente, de aprender na nova realidade :

               1. Idéias são apenas pontos de partida.
               2. A nova empresa deve contratar gente de fora para cargos influentes.
               3. A nova empresa deve prestar contas a um nível hierárquico acima do nível em que se encontra a empresa original.
               4. A nova empresa deve ter métricas de desempenho distintas das métricas usadas pela empresa antiga.
               5. Somente um ou dois dos ativos mais valiosos da empresa principal devem ser mantidos.
               6. Tensões existirão entre as duas empresas e o líder deve gerenciá-las.
               7. Deve-se facilitar para que a empresa principal faça empréstimos.
               8. A nova empresa deve ser responsabilizada pelo aprendizado.
               9. O processo de planejamento da nova empresa deve ser mais freqüente, para estimular o aprendizado e se chegar mais rapidamente da fase de premissas à fase de conhecimento.
              10. As reuniões de planejamento das duas empresas devem ser separadas.

            Vijay coloca aos presentes os desafios da liderança que deseja ter sucesso na criação do futuro:

               1. Foco excessivo no desempenho imediato. “Encontrei líderes que falam muito sobre o curto e o longo prazos, mas focam só o curto.”
               2. Forte tendência de dividir a empresa em unidades estanques. “Criar o futuro exige capacidade de conexão entre as unidades.”
               3. Falta de clima para assumir riscos. “Quanto maior a organização, maior o problema da assunção de riscos.”
               4. Falta de incorporar a inovação às capacidades da organização. “Uma pessoa não consegue inovar, nem um pequeno grupo. Inovação tem que ser uma capacidade embutida. Todos os funcionários têm que se sentir inovadores.”
               5. Falta de uma mentalidade global.
 

            Eu, particularmente, já vinha comentando em alguns pontos sobre esses desafios da liderança no que diz respeito a visão de curto prazo, a empresa organizada em silos estanques, falta de clima para assumir riscos e não incorporação da inovação a cultura da empresa como vocês poderão ver nos links abaixo relacionados. A visão de curto prazo traz resultados imediatos, mas são resultados que não são duradouros e sustentáveis no longo prazo, enquanto que a organização baseada em silos estanques dificulta a colaboração entre os setores e consequentemente a criação de uma cultura inovadora na empresa, agravado pela cultura de punição ao erro ao invés de usar o erro como instrumento pedagógico para melhoria contínua.

Um abraço.

P.S : O próximo post será sobre a palestra de C.K. Prahalad

Leia também os seguintes posts :

Medo – Barreira para a inovação – > Clique aqui para ler;

Para os rebeldes. Pense diferente – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler;

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

Motivação – O que é isso? – > Clique aqui para ler;

Livro : Qual é a tua obra? – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Inovação – O poder da colaboração

Pessoal,

              nos últimos meses, tenho reparado que muitas revistas ligadas ao mundo corporativo tem apresentado algumas reportagens considerando a capacidade de colaboração como um dos fatores mais criticos na busca da inovação, principalmente em reportagens ligadas ao Google e ao site Innocentive.

              O Google todo mundo conhece, mas o Innocentive é um portal independente que reune mais de 30 grandes empresas americanas(Boeing, Procter&Gamble, IBM, …)  e um grupo de 1400 pesquisadores em 175 países. Nesse portal, as empresas lançam desafios que elas não conseguiram resolver internamente e recompensam em dinheiro as pessoas que apresentarem as soluções. É o conceito de Inovação aberta utilizando as redes sociais onde você busca o conhecimento onde ele estiver, independente se ele está dentro ou fora da sua empresa.

               Vamos a relação das publicações que abordaram esses dois exemplos de colaboração :

               Google :

                           – Revista Exame – > Edição 915 de 09/04/2008;

                           – Revista Harward Business Review – > Edição de abril/2008;

                           – Revista Hsm Management – > Edição de maio/junho de 2008;

               InnoCentive :

                            – Revista Exame : Edição 920 de 18/06/2008;

                            – Revista Business Week de Junho/2008;

                            – HSM Management de set/outubro de 2002;

               Na literatura, relacionado ao Google tivemos o livro “O Futuro da Administração” de Gary Hammel(leia o resumo do livro clicando aqui) e ao InnoCentive tivemos o livro “Wikinomics” de Don Tapscott (Leia o resumo do livro clicando aqui).

               Esses dois exemplos evidenciam cada vez mais a necessidade de mudança dos modelos de gestão das empresas se quiserem sobreviver no século XXI, era da revolução do conhecimento. Os modelos de gestão atuais das empresas ainda estão na era da revolução industrial em que a criatividade e o poder da inovação ficavam restritos aos altos escalões da empresa e mantidas a sete chaves como segredos industriais.

                  Ocorre que vivemos em uma nova era na qual as pessoas participam da economia como nunca antes devido as profundas mudanças na demografia, nos negócios, no mundo e, principalmente, na tecnologia que permite que as pessoas se conectam cada vez mais livremente em redes de colaboração para produzir bens e serviços de uma maneira muito tangível contínua, uma vez que uma quantidade excessiva de pessoas era excluída da circulação de conhecimento, poder e capital e, portanto, participava das margens da economia.

 

               No slide acima, disponibilizado no site do Clemente Nóbrega (www.clementenobrega.com.br), vocês podem perceber que os ciclos da economia(crescimento, recessão, depressão e retomada) estão cada vez mais menores. Diante desses ciclos cada vez menores, as empresas são forçadas a diminuir cada vez mais os ciclos de inovação, mas encontram-se diante do dilema da inovação que é a questão do risco de se inovar, pois a inovação depende muito da aceitação dos clientes, uma vez que os produtores inovadores precisarão também de clientes inovadores.

               Esse risco pode ser mitigado de duas formas :

               – Inovando com seus clientes : Criando redes de colaboração com seus clientes e tornando-os cada vez mais produtores do produtos e serviços que eles mesmos consumirão mais tarde, ou seja, criando uma comunidade de prosumers. Milhões de pessoas já unem forças em colaborações auto-organizadas que produzem novos bens e serviços dinâmicos;

               – Inovando com seus fornecedores : Um dos benefícios de inovar com fornecedores é que você compartilha os riscos e os custos do processo como um todo;

               Empresas como o Google e o InnoCentive são modelos de empresas já ambientadas na era conhecimento e na era da Internet. Nesse sentido, a Internet é a ferramenta ideal para disseminar esses modelos de gestão baseados em colaboração para outras empresas visando a colaboração massiva entre empresas, funcionários, clientes e fornecedores. Essa colaboração em massa traz muitas oportunidades de negócios para as empresas através de redes sociais como o Orkut e os blogs. Os blog representam cada vez mais o “Poder do nós”, cujas informações podem se disseminar com grandes rapidez e ferir companhias, mas que também podem ser encarados como oportunidades de um relacionamento mais próximos com funcionários e clientes.

               A Internet tem essa capacidade suprema de formar grupos. Diante disso, os modelos de gestão do século XXI devem se aproximar cada vez mais do modelo da Internet onde todos têm o direito de opinar, as idéias concorrem em pé de igualdade, a capacidade conta mais que cargos e credenciais, o acesso a informação é livre e as decisões são tomadas entre os usuários. 

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da Administração – > Clique aqui para ler;

Inovação é só em produto> – > Clique aqui para ler;

Como transformar sua empresa em uma empresa do século XXI – > Clique aqui para ler;

A sua empresa é do século XXI? – > Clique aqui para ler;

Transferência de poder e nova postura do profissional – > Clique aqui para ler;

Quanto vale uma empresa da nova economia – > Clique aqui para ler;

Época de mudança ou mudança de época – > Clique aqui para ler;

Inovação : O que pensam os grandes autores

 Pessoal,

              nesse post apresentaremos a visão sobre o conceito de inovação de alguns grandes autores iniciando com Schumpeter com sua visão da destruição criativa, passando por Drucker e Christensen com suas visão sobre inovação como valor agregado e sobre o dilema da inovação, finalizando com Hammel com sua visão de inovação na estratégia e no modelo de gestão.
             O ponto de partida para a análise da inovação nos foi dado por Joseph Schumpeter, ao cunhar a expressão destruição criativa em seu clássico livro, Capitalismo, Socialismo e Democracia, publicado em 1942. De acordo com ele, “a abertura de novos mercados – estrangeiros ou domésticos – e o desenvolvimento organizacional, da oficina artesanal aos conglomerados, ilustram o mesmo processo de mutação industrial que incessantemente revoluciona a estrutura econômica, a partir de dentro, incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando a nova. Esse processo de destruição criativa é o fato essencial acerca do capitalismo”.
            Schumpeter também lança luz sobre a importância da criação no processo de formulação da estratégia. Para ele, “todos os elementos da estratégia de negócios só adquirem sua verdadeira significação contra o pano de fundo desse processo e dentro da situação por ele criada. Devem ser vistos como em seu papel, sob o vento perene da destruição criativa; não podem ser compreendidos a despeito dele ou, na verdade, sob a hipótese de que existe eterna calmaria”.
            Para Schumpeter, a inovação é o processo de criação do novo e destruição do que está se tornando obsoleto. Inovação é a capacidade da empresa de superar a concorrência perfeita, estabelecendo uma situação de monopólio temporário ao criar um novo mercado para seus produtos.
           Seguindo essa linha de raciocínio, Peter Drucker afirmava (em 1969) que “atualmente nos defrontamos com uma época de descontinuidade da economia e da tecnologia” provocando profundas mudanças nas estruturas industriais, na teoria econômica e no conhecimento necessário à gestão das empresas e do governo. Nesse ambiente em constante mudança, somente as atividades de marketing e a inovação seriam capazes de criar um consumidor e um valor para a empresa.
           De acordo com Peter Drucker, “a inovação mais produtiva é um produto ou serviço diferente, criando um novo tipo de satisfação, ao invés de uma simples melhoria”. Dessa forma, a inovação está associada à geração de valor econômico e é diferente da invenção, que tem um significado tipicamente tecnológico. A inovação não é restrita aos aspectos tecnológicos e econômicos. As inovações sociais e as inovações na forma de gerenciar uma empresa são tão relevantes quanto as econômicas. O senso de inovação de uma organização tem que possibilitar o abandono sistêmico do que já é antigo.

           Para Drucker, a inovação é a tarefa de dotar os recursos humanos e materiais de nova e maior capacidade de produzir riqueza. Inovação é a capacidade de uma empresa criar um consumidor. Inovação significa supor que todos os produtos, processos e mercados da empresa estão se tornando rapidamente obsoletos.
           Uma outra importante contribuição para o melhor entendimento do processo de inovação nos foi dada pelo conceito de tecnologias disruptivas desenvolvido por Clayton Christensen, em seu clássico livro, O dilema da Inovação, de 1997. A proposta de Christensen é instingante : as empresas dominantes em seus mercados atuais que ouvem seus clientes, promovem melhoria contínua de produtos e buscam aumento do crescimento e lucratividade perderam sua posição de liderança e fracassaram porque não investiram, ou não tiveram interesse em adotar as emergentes tecnologias de ruptura de seu setor.
           Para Christensen, uma empresa bem administrada (que é um importante fator para o sucesso) também corre riscos de sobrevivência, porque a administração está comprometida com formas tradicionais de fazer negócios e não percebe o valor potencial de uma tecnologia disruptiva. Isso acontece porque as “tecnologias disruptivas mudam a proposição de valor de um mercado. Quando aparecem, elas quase sempre oferecem menor desempenho em termos dos atributos que os consumidores tradicionais estão habituados”.
           Os executivos, pressionados pelos resultados de curto prazo e utilizando as habituais medidas de desempenho, não percebem quando uma inovação irá revolucionar o setor atividade. Quando percebem, já é tarde, um inesperado entrante já tem o domínio dos melhores segmentos do mercado.
          Para Christensen, inovação é a mudança nas tecnologias para transformar mão-de-obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor agregado. Inovação é a capacidade de transformar o baixo desempenho de uma nova proposta de valor, baseada numa tecnologia disruptiva, em desempenho superior, o mais rápido possível.
          O tema da revolução da inovação  está associado a Gary Hamel. Para ele, somente a inovação radical possibilita um crescimento lucrativo, sendo impossível criar riqueza sem a inovação. Uma empresa somente conseguirá se diferenciar se inovar de uma forma que os concorrentes não consigam imitar no curto prazo. Caso contrário, cairão na armadilha da convergência estratégica, na qual os clientes não conseguem perceber diferenças nas propostas de valor das principais empresas que atuam no setor.
          De acordo com Hamel, a inovação deve começar logo pela definição da missão da empresa, que deve ser nitidamente distinta da missão de outras empresas do setor. Para hamel, a unidade de análise de inovação não é o produto, o serviço ou a tecnologia, mas sim o conceito de negócio, que pode ser definido como “a capacidade de imaginar conceitos de negócio drasticamente diferentes ou maneiras completamente novas de diferenciar conceitos de negócio já existentes”. Somente com conceitos de negócio radicais a empresa conseguirá superar as limitações da melhoria contínua e dar saltos radicais de inovação.
            Hamel entende que a inovação significa inventar conceitos de negócio inteiramente novos ou efetuar mudanças radicais nos existentes. A inovação radical tem origem na criação de um destino futuro coletivo, que estimula a imaginação das pessoas da organização na busca de oportunidades não-convencionais.

Opinião do blogueiro

           Todos os autores ressaltam que as empresas devem romper com o passado se desejam crescer e se manterem competitivas no mundo atual. Para romper com o passado, as empresas devem investir no desenvolvimento orgânico, em aprendizado organizacional e na valorização das pessoas. Para inovar é preciso que as pessoas tenham um ambiente favorável a criatividade.
           Outro ponto em comum entre os autores é que as empresas devem investir no novo, em criar mercados novos. A abordagem que cada um utilizou é que foi diferenciada.
           Schumpeter argumenta que as empresas devem destruir o que está obsoleto, obsolescência que é cada vez mais comum e chega cada vez mais rápido e para isso as empresas devem estar atentas as suas estratégias.
          Já Drucker aposta que as atividades de marketing e inovação são essenciais para geração de riquezas. Nesse caso, as pessoas passam a ser fortemente o centro do processo, uma vez que o marketing coloca o cliente – que é uma pessoa – no centro e a partir dele são identificadas novas necessidades, o que pode nos levar a pensar se as técnicas de gestão de pessoas não poderiam ser aplicadas na identificação das necessidades dos clientes das empresas. Com relação a inovação, mais uma vez as pessoas passam a ser o centro do processo.
          Christensen mostra preocupação com o conservadorismo dos executivos o que pode levar as empresas a perderem mercado. Esse conservadorismo é causado pela pressão exercida sobre eles por resultados a curto prazo o que faz com que durante o processo as idéias inovadoras não encontrem espaço para serem desenvolvidas e implementadas.
          Gary hamel aposta que somente a inovação radical pode fazer com que as empresas se diferenciem das demais e obtenha vantagem competitiva no mundo atual. A empresa deve se descolar da convergência estratégia e passar a mensagem de inovadora para os seus clientes já a partir do estabelecimento da missão.

          Como foi possível observar, todos os autores, com abordagens diferentes, pregam o desvinculo com o passado e com os antigos paradigmas. Ocorre que essa mudança de atitude requer também uma mudança cultural das organizações e uma mudança no modelo de gestão das empresas, talvez por essa razão a inovação ainda seja uma realidade muito longe das empresas brasileiras.

Um abraço.