Dicas de liderança para o século XXI

Pessoal,

como sempre gosto de compartilhar o que encontro, segue a dica do site “Leader to Leader Institute” (Clique aqui para acessar). Lá você encontrará vários vídeos sobre liderança com depoimentos de pessoas do nível de Jim Collins, Richard Branson, AG Lafley, …

Como já escrevi em outros posts, só não estuda quem não quer. Não falta oportunidade de aprendizado e de muita qualidade para quem procura.

Um abraço.

“Keep the Faith”

A fórmula da felicidade

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Pessoal,

um dos assuntos debatidos durante a IV jornada de Tecnologia do Banco do Brasil foi a importância da adoção de gestão de portfólios e projetos nas organizações. Montamos um painel que contou com a participação do consultor da CA (Computer Associates), Andrei Monteiro, que falou sobre a ferramenta de gestão de portfólios, programas e projetos (PPM) conhecida como Clarity, e do diretor executivo da Compass International, Américo Pinto, que abordou os aspectos conceituais sobre gestão de portfólios e projetos.

Após as respectivas apresentações, reunimos e realizamos um debate com a participação da platéia e um dos assuntos que mais gerou comentários foi sobre como gerenciar e conciliar a expectativa dos vários stakeholders envolvidos nos projetos(clique aqui para saber mais). Foi aí que o Américo Pinto citou o segredo para manter os stakeholders satisfeitos que é a fórmula da felicidade :

FELICIDADE = REALIDADE – EXPECTATIVA

Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões – Parte I

Pessoal,

             como havia prometido, começo hoje a escrever sobre o evento organizado pela HSM que foi o “Forum Mundial de Estratégia 2008”.

             Para começar, é bom esclarecer que boa parte do que vou escrever nesse post está disponível no site da HSM no link : http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fme2008/index.php? . Ao conteúdo disponível no site da HSM, eu vou acrescentar minhas opiniões e as relações que identifiquei no cotidiano das empresas.

             A primeira palestra do dia foi realizada pelo professor Vijay Govindarajan da Tuck School of Business, da Dartmouth University, e autor de “Os 10 Mandamentos da Inovação Estratégica”.
             O pilar da palestra de Vijay foi sobre Estratégia como criação do futuro. As empresas que desejem competir no futuro devem equilibrar seus esforços em 3 horizontes : 

             1 – Gerenciar o presente(Core Business);

             2 – Esquecer seletivamente o passado(Espaço adjacente);

             3 – Criar o futuro(Negócios totalmente novos);

             Na visão de Vijay, muitas empresas pensam que gerenciar a estratégia é estar no primeiro horizonte (Gerenciar o presente) e poucas pensam no que devem fazer hoje para chegar ao futuro. Lembrando Peter Drucker : “Planejar é pensar o que você deve fazer hoje para merecer o amanhã”. Estratégia diz respeito a como se cria o futuro administrando o presente, sendo que para isso é preciso contruir um novo modelo mental, pois o pensamento necessário para desempenhar no presente é diferente do pensamento para criar o futuro. Para o presente é necessário utilizar a competência de análise e para o futuro é preciso utilizar a competência de imaginação.

             Um exemplo de empresa que está pensando no futuro é a GM com seu projeto “7 of 2030” que consiste em 7 estagiários de designer que estão pensando no carro do futuro em 2030. Resta saber se a GM irá sobreviver em virtude dos últimos problemas que ele vem enfrentando devido a complexidade de sua operação e a perda da sua liderança mundial para a Toyota. Esse case já foi comentado aqui nesse blog no link : https://marcelao.wordpress.com/2008/07/12/recomendacao-de-programa-de-tv/

             O palestrante argumentou que as empresas devem seguir um manual do crescimento que envolve saber identificar as mudanças não-lineares e criar um intenção estratégica para criar o futuro. Esquecer seletivamento o passado envolve pensamento não-lineares, identificar padrões e fazer associacões que ninguém consegue enxergar, característica essa presente nas pessoas que possuem espirito empreendedor. O objetivo é criar novos negócios identificando as mudanças de comportamento dos clientes/consumidores, pois a descontinuidade dos clientes exigirá a geração de novos negócios. 

             Isso envolve em identificar o seu Core Bussiness (negócio essencial) e como você consegue acrescentar inovações incrementais a ele para ampliar o seu espaço de atuação de forma a atender os seus não-clientes. Além disso, é preciso pensar em espaços totalmente novos, sem relações com os produtos atuais, em idéias malucas baseadas em hipóteses e premissas procurando identificar mudanças não-lineares no comportamento do consumidor moderno.

             O palestrante citou dois casos de empresas que não tiveram competência para esquecer o passado que foram a Enciclopédia Britânica e a Xerox. No caso da Enciclopédia britânica, o negócio essencial (Core Business) era oferecer conhecimento, sendo que a forma para esse negócio foi reproduzi-lo de forma encadernada ao preço U$3.500,00 utilizando uma rede de vendedores que ofereciam o produto de porta em porta. Ocorre que o mundo passou por uma mudança que o transformou de analógico para digital. O que ocorreu é que a Microsoft lançou a enciclopédia Encarta em CD-ROM ao preço de US50,00 sendo vendida em lojas e supermercados. O que fez a empresa responsável pela Enciclopédia Britânica? Lançou sua enciclopédia em CD-ROM com a seguinte proposta : “experimente o CD e será grátis, se você comprar a coleção de livros a US$ 2.000. Mas, se você não quiser comprar os livros em papel, pagará US$1.500 pelo CD”. Não é preciso explicar muito porque essa estratégia não funcionou e a empresa quebrou.

               Outro caso citado pelo autor foi a Xerox cujo modelo de negócio voltado para os escritórios era baseado no dominio de patentes, força de vendas direta, organização de serviços, estrutura de leasing e na força da sua marca. Algumas empresas como a IBM e a Kodak tentaram entrar nesse mercado, mas utilizaram as mesmas estratégias e, por essa razão, não obtiveram sucesso. Até que veio a Canon com sua estratégia de impressoras pessoais criando um novo mercado que era ignorado pela Xerox. Embora a Xerox seja a inventora do escritório moderno com produtos como impressão a laser, a Xerox lucrou muito pouco com sua criatividade, ela perdeu muito mais oportunidades por não ter regenerado sua estratégia principal e reinventado seu conceito de empresa.

               Criar o futuro exigirá das empresas a criação de uma nova arquitetura estratégica por meio de uma intenção estratégica que seja motivadora e desafiante a todos os colaboradores da empresa. Criar uma intenção estratégica é buscar ampliar as possibilidades, estabelecer objetivos não realistas e ambiciosos (Visão da Coca-Cola : Matar a sede do mundo). É mirar acima do alvo para atingir o alvo. A intenção estratégica funciona como um direcionar das ações de todos os setores da empresa, pois a direção é mais importante que a velocidade.

              Para isso será necessário pensar nas competências que precisarão ser desenvolvidas hoje para se criar o futuro. Investir no legado apenas geram conhecimentos legados. Envolve a mudança no papel dos gestores de controladores para facilitadores do conhecimento dentro da empresa, entendendo que a sua responsabilidade é transformar o conhecimento em ações e resultados. O próprio palestrante citou o filme Apolo XIII em que nenhuma das soluções para trazer a nave de volta a terra partiu do “CEO” interpretado pelo ator Richard Harris. Ele apenas apresentou as perguntas a serem respondidas como na cena em que ele desenhou no quadro o ponto até onde o combustível restante na Apolo XIII levaria e a distancia que ainda faltava para trazer os tripulantes vivos de volta a terra.

              Para fechar esse post, cito as perguntas que Vijay sugeriu que os gestores, presentes no evento, façam ao voltarem para suas empresas :

• Existem projetos suficientes nos três horizontes?
• Quantos projetos estão no horizonte 1, que é o do negócio essencial (core business), do qual vêm os lucros?
• Quantos estão no horizonte 2, o do “espaço adjacente”, que pode ser um espaço de produto, de clientes e de geografia?
• Quantos projetos de 2008 estão no horizonte 3, o do totalmente novo?
• Será que estamos gerenciando esses projetos de maneira diferenciada?

              Como citado no resumo disponível no site da HSM ( http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fme2008/vijay_govindarajan3_050808.php? ) : “Cada horizonte pede uma abordagem. No terceiro horizonte, no espaço de criar o futuro, um projeto começa com 90% de premissas e 10% de conhecimento, ou seja, o desafio é converter premissas em conhecimento. “Gaste pouco e aprenda muito”, aconselha V.G. “Mantenha o custo de fracasso baixo e, assim, você pode fracassar com mais freqüência.” No horizonte do presente, ocorre o contrário: 90% de conhecimento.”

              Esse resumo é referente a primeira parte da palestra do Vijay. No próximo post, escreverei sobre a segunda parte da palestra que foi sobre “Como construir negócios altamente inovadores dentro de um negócio lucrativo já existente”.

Um abraço e até lá.

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