Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Impressões – Parte I

Pessoal,

             como havia prometido, começo hoje a escrever sobre o evento organizado pela HSM que foi o “Forum Mundial de Estratégia 2008”.

             Para começar, é bom esclarecer que boa parte do que vou escrever nesse post está disponível no site da HSM no link : http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fme2008/index.php? . Ao conteúdo disponível no site da HSM, eu vou acrescentar minhas opiniões e as relações que identifiquei no cotidiano das empresas.

             A primeira palestra do dia foi realizada pelo professor Vijay Govindarajan da Tuck School of Business, da Dartmouth University, e autor de “Os 10 Mandamentos da Inovação Estratégica”.
             O pilar da palestra de Vijay foi sobre Estratégia como criação do futuro. As empresas que desejem competir no futuro devem equilibrar seus esforços em 3 horizontes : 

             1 – Gerenciar o presente(Core Business);

             2 – Esquecer seletivamente o passado(Espaço adjacente);

             3 – Criar o futuro(Negócios totalmente novos);

             Na visão de Vijay, muitas empresas pensam que gerenciar a estratégia é estar no primeiro horizonte (Gerenciar o presente) e poucas pensam no que devem fazer hoje para chegar ao futuro. Lembrando Peter Drucker : “Planejar é pensar o que você deve fazer hoje para merecer o amanhã”. Estratégia diz respeito a como se cria o futuro administrando o presente, sendo que para isso é preciso contruir um novo modelo mental, pois o pensamento necessário para desempenhar no presente é diferente do pensamento para criar o futuro. Para o presente é necessário utilizar a competência de análise e para o futuro é preciso utilizar a competência de imaginação.

             Um exemplo de empresa que está pensando no futuro é a GM com seu projeto “7 of 2030” que consiste em 7 estagiários de designer que estão pensando no carro do futuro em 2030. Resta saber se a GM irá sobreviver em virtude dos últimos problemas que ele vem enfrentando devido a complexidade de sua operação e a perda da sua liderança mundial para a Toyota. Esse case já foi comentado aqui nesse blog no link : https://marcelao.wordpress.com/2008/07/12/recomendacao-de-programa-de-tv/

             O palestrante argumentou que as empresas devem seguir um manual do crescimento que envolve saber identificar as mudanças não-lineares e criar um intenção estratégica para criar o futuro. Esquecer seletivamento o passado envolve pensamento não-lineares, identificar padrões e fazer associacões que ninguém consegue enxergar, característica essa presente nas pessoas que possuem espirito empreendedor. O objetivo é criar novos negócios identificando as mudanças de comportamento dos clientes/consumidores, pois a descontinuidade dos clientes exigirá a geração de novos negócios. 

             Isso envolve em identificar o seu Core Bussiness (negócio essencial) e como você consegue acrescentar inovações incrementais a ele para ampliar o seu espaço de atuação de forma a atender os seus não-clientes. Além disso, é preciso pensar em espaços totalmente novos, sem relações com os produtos atuais, em idéias malucas baseadas em hipóteses e premissas procurando identificar mudanças não-lineares no comportamento do consumidor moderno.

             O palestrante citou dois casos de empresas que não tiveram competência para esquecer o passado que foram a Enciclopédia Britânica e a Xerox. No caso da Enciclopédia britânica, o negócio essencial (Core Business) era oferecer conhecimento, sendo que a forma para esse negócio foi reproduzi-lo de forma encadernada ao preço U$3.500,00 utilizando uma rede de vendedores que ofereciam o produto de porta em porta. Ocorre que o mundo passou por uma mudança que o transformou de analógico para digital. O que ocorreu é que a Microsoft lançou a enciclopédia Encarta em CD-ROM ao preço de US50,00 sendo vendida em lojas e supermercados. O que fez a empresa responsável pela Enciclopédia Britânica? Lançou sua enciclopédia em CD-ROM com a seguinte proposta : “experimente o CD e será grátis, se você comprar a coleção de livros a US$ 2.000. Mas, se você não quiser comprar os livros em papel, pagará US$1.500 pelo CD”. Não é preciso explicar muito porque essa estratégia não funcionou e a empresa quebrou.

               Outro caso citado pelo autor foi a Xerox cujo modelo de negócio voltado para os escritórios era baseado no dominio de patentes, força de vendas direta, organização de serviços, estrutura de leasing e na força da sua marca. Algumas empresas como a IBM e a Kodak tentaram entrar nesse mercado, mas utilizaram as mesmas estratégias e, por essa razão, não obtiveram sucesso. Até que veio a Canon com sua estratégia de impressoras pessoais criando um novo mercado que era ignorado pela Xerox. Embora a Xerox seja a inventora do escritório moderno com produtos como impressão a laser, a Xerox lucrou muito pouco com sua criatividade, ela perdeu muito mais oportunidades por não ter regenerado sua estratégia principal e reinventado seu conceito de empresa.

               Criar o futuro exigirá das empresas a criação de uma nova arquitetura estratégica por meio de uma intenção estratégica que seja motivadora e desafiante a todos os colaboradores da empresa. Criar uma intenção estratégica é buscar ampliar as possibilidades, estabelecer objetivos não realistas e ambiciosos (Visão da Coca-Cola : Matar a sede do mundo). É mirar acima do alvo para atingir o alvo. A intenção estratégica funciona como um direcionar das ações de todos os setores da empresa, pois a direção é mais importante que a velocidade.

              Para isso será necessário pensar nas competências que precisarão ser desenvolvidas hoje para se criar o futuro. Investir no legado apenas geram conhecimentos legados. Envolve a mudança no papel dos gestores de controladores para facilitadores do conhecimento dentro da empresa, entendendo que a sua responsabilidade é transformar o conhecimento em ações e resultados. O próprio palestrante citou o filme Apolo XIII em que nenhuma das soluções para trazer a nave de volta a terra partiu do “CEO” interpretado pelo ator Richard Harris. Ele apenas apresentou as perguntas a serem respondidas como na cena em que ele desenhou no quadro o ponto até onde o combustível restante na Apolo XIII levaria e a distancia que ainda faltava para trazer os tripulantes vivos de volta a terra.

              Para fechar esse post, cito as perguntas que Vijay sugeriu que os gestores, presentes no evento, façam ao voltarem para suas empresas :

• Existem projetos suficientes nos três horizontes?
• Quantos projetos estão no horizonte 1, que é o do negócio essencial (core business), do qual vêm os lucros?
• Quantos estão no horizonte 2, o do “espaço adjacente”, que pode ser um espaço de produto, de clientes e de geografia?
• Quantos projetos de 2008 estão no horizonte 3, o do totalmente novo?
• Será que estamos gerenciando esses projetos de maneira diferenciada?

              Como citado no resumo disponível no site da HSM ( http://www.hsm.com.br/canais/coberturadeeventos/fme2008/vijay_govindarajan3_050808.php? ) : “Cada horizonte pede uma abordagem. No terceiro horizonte, no espaço de criar o futuro, um projeto começa com 90% de premissas e 10% de conhecimento, ou seja, o desafio é converter premissas em conhecimento. “Gaste pouco e aprenda muito”, aconselha V.G. “Mantenha o custo de fracasso baixo e, assim, você pode fracassar com mais freqüência.” No horizonte do presente, ocorre o contrário: 90% de conhecimento.”

              Esse resumo é referente a primeira parte da palestra do Vijay. No próximo post, escreverei sobre a segunda parte da palestra que foi sobre “Como construir negócios altamente inovadores dentro de um negócio lucrativo já existente”.

Um abraço e até lá.

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