Negociar e Decidir – Competências Importantes para a Vida

↑ Grab this Headline Animator

Pessoal,

estou participando do Fórum Mundial de Negociação organizado pela HSM e que vai até amanhã (30/09) e que procurarei apresentar minha visão sobre os assuntos tratados no fórum. Esse é o objetivo dos posts sobre o evento. Portanto, se você quiser acessar um resumo do evento, acesse a cobertura do evento no portal da HSM em www.hsm.com.br

Um dos aspectos mais abordados no fórum é que uma das competências mais importantes para um gestor é a habilidade de tomar decisões. Tomar decisões é um processo inevitável para o gestor, mesmo porque não tomar uma decisão já é uma decisão, além do que, se você não toma decisões, alguém está tomando decisão por você. 

Mas tomar decisão não é simplesmente dizer sim ou não, mas envolve uma série de atividades e precisa ser encarado como um processo que se inicia com a identificação da verdadeira causa do problema e não apenas as consequências, passando por verificar os resultados das decisões e finalizando com a avaliação dos erros cometidos, gerando aprendizado para decisões futuras.

Um dos grandes segredos de qualquer processo de negociação e de tomada de decisão é identificar o problema real a ser solucionado. Identificar a real causa do problema significa mais de 50% do caminho andado na direção de resolver o problema.

Podemos usar como exemplo a gestão de projetos. Uma dos maiores reclamações das empresas é quanto ao cumprimento dos prazos acordados. Ocorre que o não cumprimento dos prazos é apenas a consequência e a parte mais visível do problema. Segundo o Standish groups(se quiser saber mais, clique aqui para acessar), em projetos de TI, as causas mais frequentes de atraso na condução do projeto referem-se requisitos incompletos (13,1%) e falta de envolvimento dos usuários (12,4%). Essas causas estão ligadas a área de conhecimento de Definição do escopo do projeto, mas se analisarmos mais a fundo, a principal causa desses problemas é um problema de comunicação entre quem solicita e quem vai construir solução.

Não Existe Planejamento Perfeito

↑ Grab this Headline Animator

Pessoal,

                 o título desse post é uma frase que eu enfatizo muito nas minhas palestras : “Não existe planejamento perfeito”. Escrevo aqui nesse espaço sobre essa frase porque ontem(06.02.2008), na capa do caderno de economia do jornal “O Globo”, foi feita matéria sobre alterações que estavam sendo feitas no pacote de estimulo a economia americana proposto pelo presidente americano, Barack Obama. Na reportagem, o presidente Obama diz :

                 – “A hora da discussão acabou. É hora de agir agora. Nenhum plano é perfeito. Houve mudanças construtivas nas últimas semanas. Gostaria de ver novas melhorias.”

                Perfeitas as palavras do presidente americano. Planos devem ser corrigidos quando identificamos erros ou aspectos que não consideramos inicialmente. Aliás, eu complemento a frase do título com outra : “No inicio de um projeto, podemos fazer tudo, mas não sabemos nada. No final de um projeto, sabemos tudo, mas não podemos fazer mais nada.”

Livro : Safari de Estratégia

↑ Grab this Headline

 

Pessoal,

              este é um excelente livro para quem quer conhecer mais sobre o assunto estratégia. O professor Henry Mintzberg, grande nome nessa área de estratégias, em parceria com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.

              O livro apresenta o assunto usando uma analogia de uma grande selva - onde a confusão impera, as diversas visões do assunto coexistem e não há um padrão reconhecido, com o objetivo de esclarecer e criticar uma variedade de perspectivas que os autores identificaram e classificaram em 10 escolas de pensamentos distintos, comparando-as entre si, explicando seus pressupostos, identificando seus pontos fortes e criticando seus pontos fracos, mostrando em que situações a utilização de cada uma dessas escolas pode ser mais apropriada.

              As 10 escolas identificadas no livro são :

Design – > Formação da estratégia como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizado;

Planejamento – > Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade;

Posicionamento – > Formação da estratégia como um processo analitico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Seu ponto fraco está no seu pragmatismo em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros fatores;

Empreendedora – > Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo e aí é que reside o seu ponto fraco devido a concentrar no comportamento de um único individuo;

Cognitiva – > Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. Seu ponto fraco está na demora por ter que passar por um longo caminho através da psicologia cognitiva;

Aprendizado – > Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. Seu ponto fraco está no seu custo alto, pois leva tempo, gera uma quantidade enorme de reuniões, troca de mensagens, …;

Poder – > Formação da estratégia como um processo de negociação através do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança;

Cultural – > Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. Seu ponto fraco é basear-se apenas no presente desconsiderando as mudanças que estão por vir;

Ambiental – > Formação da estratégia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. Seu ponto fraco está em acreditar que o meio-ambiente pode ser generoso ou complexo, hostil ou dinâmico;

Configuração – > Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompem períodos de estabilidade. Seu ponto fraco é o argumento fraco de que as empresas são estáticas ou só mudam por meio de grandes avanços;

 

              Essas 10 escolas são divididas em 2 grupos : prescritivas e descritivas. No primeiro grupo, os autores incluem três escolas (design, planejamento e posicionamento), responsáveis pelas abordagens mais ortodoxas da formulação estratégica e com ênfase nas questões de método e forma, no como deve ser a gestão estratégica.

              No segundo grupo, encontram-se as sete escolas descritivas (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração) que representam diferentes perspectivas mais orientadas para a compreensão de como são efetivamente formuladas e implementadas as estratégias.   

              A diferença entre esses dois grupos é que os prescritivos devem ser associados aos modelos mais mecânicos, enquanto que os descritivos devem ser associados às arbodagens mais orgânicas e contemporâneas, o que podemos concluir que há uma relação entre as escolas prescritivas e a estabilidade e, inversamente, entre as descritivas e a instabilidade, ou seja, quanto mais instáveis o ambiente em que a empresa opera, menos eficaz será a aplicação dos modelos prescritivos.

               Outra relação que podemos estabelecer a partir do livro é que quanto mais centralizados e hierarquizados forem os sistemas organizacionais, maior será a tendência de utilização das escolas prescritivas ao contrário de ambientes evoluidos para modelos de estruturas flexíveis, mais necessárias e imprescindíveis se tornam as estratégias descritivas.

              O final do livro é um apelo a integração, pois o ambiente empresarial atual exige um processo de criação de uma estratégia que combine os vários elementos de cada uma das escolas, selecionando e combinando as caracteristicas que sejam as mais adequadas às tarefas e aos desafios a serem enfrentados em cada momento, sendo que o essencial não é a ferramenta utilizada, mas sim as competências de análise, integração e aplicação efetuadas pelos gestores das empresas.

             Afinal de contas, como já escrevi em outros posts, adaptabilidade é o nome do jogo no século XXI e, adaptabilidade é uma especialidade do professor Mintzberg.

Um abraço.

P.S : Ao procurar figuras para compor o post, encontrei o blog “Stratègós” da Marcella Santos Souza  Cardoso. No blog da Marcella, você encontrará um post com a descrição de cada uma das escolas identificadas no livro(Link : http://marcella-strategos.blogspot.com/2008/04/ee-aula-4-safri-de-estratgia.html). Recomendo a leitura desse post e dos demais posts do blog. Por essa razão, esse será o próximo blog que recomenderei em um post futuro.

Leia também os seguintes posts :

- Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

- Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

- Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

- Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler;

- Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

- Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

-  Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

- Processo decisório : 3 modelos de Mintzberg – > Clique aqui para ler;

- Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

- Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

- Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler

- Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

Processo Decisório : 3 modelos de Mintzberg

↑ Grab this Headline Animator

Pessoal,

             esse post é uma resenha de um artigo de autoria do professor Henry Mintzberg, disponível no site da HSM em http://www.hsm.com.br/editorias/altagerencia/primeiro_pense_veja_faca.php?

             O artigo identifica três modelos de tomada de decisão e em que situações usar cada um deles, o modelo primeiro pense, primeiro faça e primeira veja, que são baseados, respectivamente, na lógica racional, na intuição e na ação. O modelo proposto pelo autor vai além do modelo de tomada de decisão mundialmente conhecido (“Primeiro Pense”) que envolve primeiramente definir o problema; depois diagnosticar a causa; em seguida, formule as soluções possíveis; e, finalmente, decida-se pela melhor delas – e, obviamente, coloque-as em prática.

             Ocorre que nem sempre as decisões são tomadas dessa forma, muitas vezes elas simplesmente surgem, como no caso do grande mestre de xadrez Alexander Kotov descrito no artigo. O caso exemplifica que as vezes é necessário pensar de forma desorganizada por algum tempo e depois ter um lampejo que ligue as peças desse pensamento anarquico.

              Nesse aspecto, destaco a tese do professor  James Marche que caracteriza o processo de tomada de decisão como uma “séries de soluções à procura de problemas, questões e impressões à procura de situações decisivas nas quais possam se manifestar, soluções à procura de questões às quais possam ser uma resposta e tomadores de decisão à procura de trabalho”. É como se as soluções estivesse armazenadas no nosso inconsciente a espera apenas de uma situação que dispare o gatilho e as desperte o que pode justificar o porque de algumas decisões, que tomamos de forma repentina, darem mais certo do que algumas que tomamos com calma e sem pressa.

           Essa tese reforça ainda mais a idéia que devemos estar sempre nos preparando e com a mente aberta para novos aprendizados, pois essa é uma ação que faz com que nós aumentemos o número de soluções a espera de uma situação que as dispare, além de desenvolver as competências ligadas a visão estratégica, o que aumenta a confiança para enxergar o que os outros não vêem devido ao acumulo de conhecimentos e experiências.

           Outra tese que reforça esse conceito é uma teoria da psicologia de Gestalt que identifica quatro passos na descoberta criativa : preparação, incubação, iluminação e verificação. A preparação vem em primeiro lugar, pois “a sorte favorece apenas a mente preparada” como afirmou Louis Pasteur. O conhecimento adquirido ao longo dos anos é seguido pela incubação sendo tratado pelo nosso inconsciente. Em seguida, se tiver sorte, ocorre aquele lampejo “Eureca”, em geral após uma noite de sono, porque quando dormimos o pensamento racional é desligado e o inconsciente ganha maior liberdade.Depois disso, a mente consciente volta a usar a argumentação lógica, mas a verificação (pensar em tudo de forma linear para demonstrar em detalhe e com provas) leva tempo.

           Esse é um modelo que funciona quando consegue ver ou imaginar a solução para o problema baseado nos conhecimentos acumulados por você ao longo da sua vida, mas o que fazer quando o seu esse conhecimento acumulado não é suficiente ou apropriado em algumas situações? Para esse tipo de situação a solução é o terceiro modelo, ou seja, simplesmente faça que é o que as pessoas pragmáticas costumam fazer porque acreditam que, se fizerem alguma coisa, o pensamento necessário virá em seguida. Isso é experimentação -tentar algo para poder aprender. 
           Uma teoria sobre o “Primeiro faça”, popularizada por Karl Weick, professor de comportamento organizacional, resume-se a “realização, seleção e retenção”. Significa fazer várias coisas, descobrir quais funcionam, entender a razão, repetir os comportamentos mais eficientes e descartar o restante. As pessoas bem-sucedidas sabem que, quando estão entaladas, devem experimentar. O pensamento pode levar à ação, mas esta, certamente, também pode direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.

           Em resumo, cada um dos modelos apresentados deve ser usado em situações especificas de acordo com os seus pontos forte e fracos. O modelo “Primeiro pense” é mais voltado para situações mais ligadas ao presente e é mais calcado em fatos do que em hipóteses a serem validadas. É um modelo linear para ser usado em situações estruturadas, com dados confiáveis e requer um pensamento mais analitico e lógico.     

            O modelo “Primeiro veja” é mais apropriado para definições estratégicas, mais calcado em hipóteses e possibilidades. Requer um pensamento mais não-linear quando muitos elementos têm de ser combinados para chegar a soluções criativas e o comprometimento com elas é fundamental, como no lançamento de um novo produto. A organização deve fugir do convencional, estimular a comunicação através das fronteiras, furar bloqueios cerebrais e empenhar tanto o coração como a mente. 
            “Primeiro faça” é preferível em situações inusitadas e confusas, em que as coisas precisam ser resolvidas. Normalmente, é o caso de um novo setor -ou de um antigo que tenha sido lançado no caos por uma nova tecnologia.

             Eu, particularmente, gosto muito dos artigos do professor Mintzberg, pois sempre abordam a questão da flexibilidade e adaptabilidade que os atuais tempos de instabilidade exigem. Se você quiser ler mais sobre as idéias do professor Mintzberg, compre e leia o livro “Safari de Estratégia” (um dos livros da minha lista de recomendações – > Clique aqui para acessa-la) que identifica 10 escolas de planejamento e a aplicabilidade de cada uma delas em situações especificas.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

 

- Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

- Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

- Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler

- Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

- Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

- Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

- Livro : Qual é a tua obra? – > Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

- Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

- Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

- Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

- Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

- Livro : Know-How – As 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem – > Clique aqui para ler;

Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro

↑ Grab this Headline Animator

 Pessoal,
               reparem na figura acima e analisem ela. A figura representa a diferença de uso dos dois lados do cérebro, o lado esquerdo preenchido por baias de trabalho ocupadas por funcionários de cabeça baixa e, o lado direito com pessoas sem nada restrigindo seus movimentos, mais dedicados ao lazer. Se vocês repararem mais um pouco, verão que existem 3 funcionários que estão saindo do lado esquerdo e indo para o lado direito, enquanto isso, uma pessoa do lado direito está se preparando para entrar no lado esquerdo.
               Estudos revelam que o lado esquerdo do cérebro é o lado que funciona de forma mais linear, lógica e analitica. Trabalha mais com certezas do que com incertezas. O lado direito, por sua vez, funciona de forma mais não-linear, intuitiva e holistica, além de ser mais ligada as artes.

               Diante desses estudos, tenho desenvolvido algumas teses relacionadas a formação dos gerentes nas empresas e a formulação de suas estratégias.
               Nas empresas, quando promovemos um técnico a gerente, é comum ouvirmos a seguinte frase : “Perdi um excelente técnico e ganhei um péssimo administrador.” Se lembrarmos que a principal função de um gerente é converter o conhecimento em ação e resultados, esse problema torna-se mais critico ainda.
               A grande dificuldade é que agora esse técnico necessita pensar de forma mais não-linear e menos lógica, diferente do que ele estava acostumado a fazer até então.  A minha tese é que isso acontece porque o técnico, durante a sua vida profissional, desenvolve muito mais o lado esquerdo do cérebro, o lado lógico e racional. Ao promove-lo a gerente, existe uma falha na adaptação desse técnico em utilizar mais o lado direito do cérebro, que é mais apropriado para pensar estrategicamente e para o relacionamento com as pessoas. Existe até uma frase do autor de livros, Dale Carnegie, sobre gestão de pessoas que resume um pouco dessa dificuldade dos técnicos que viram gerentes : “Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com seres lógicos, e sim com seres emocionais.”

               Com relação ao planejamento estratégico, e até mesmo a gestão de projetos, a dificuldade está no fato de que esse técnico sempre trabalhou com certezas e a sua nova função exige que ele passe a trabalhar com incertezas, afinal de contas pensar estrategicamente é trabalhar com hipóteses, que podem se confirmar ou não. Terá que desenvolver mais a imaginação e a criatividade, além de pensar de forma não-linear. Terá que tomar decisões com 30% das informações disponíveis, até porque, se ele tomar decisões com 100% das informações, é porque ele não é mais necessário.
                Essa necessidade de desenvolvimento maior do lado direito do cérebro é motivada pela mudança de época que estamos passando. A era anterior, revolução industrial, cujo o simbolo são as máquinas, desenvolveu mais o lado esquerdo do cérebro. Foram tempos dominados por determinado tipo de pessoas com um certo tipo de pensamento mais ligados a pensar tudo de forma analitica e converter em números. Essa é uma era que está ficando para trás, pois estamos deixando de ser uma economia e uma sociedade baseada nos modelos mentais lógicos, lineares, frias e extremamente objetivas dessa era. Essa é uma das principais causas do nível de frustração existente atualmente nas empresas, frustração essa ilustrada na figura localizada no inicio desse post.

                Estamos em uma era de transição para uma economia e sociedade baseada mais nas faculdades criativas, empáticas e sistêmicas. Nessa nova era, revolução do conhecimento, cujo simbolo maior é o Internet, devemos desenvolver mais o lado direito do cérebro, lado das emoções, pensamentos não-lineares e das relações interpessoais.
                 Isso não quer dizer que o desenvolvimento do lado esquerdo deva ser esquecido, até porque as hipóteses levantadas pelo lado direito exigirão um esforço do lado esquerdo para tornar essas hipóteses em fatos. Vale lembrar o que já escrevi em posts anteriores, o cérebro é um músculo que precisa ser exercitado, senão atrofia.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

A importância das pessoas para a inovação nas empresas – > Clique aqui para ler;

As sete leis da criatividade – > Clique aqui para ler;

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

Dicas para estimular a criatividade – > Clique aqui para ler;

Forum Mundial de Estratégia HSM 2008 – Parte Final

↑ Grab this Headline Animator

Pessoal,

              nesse último post da série sobre o evento de estratégia organizado pela HSM, vamos abordar a palestra “A magia dos grandes estrategistas” apresentada por Carlos Alberto Julio, atual membro Advisory Board da HSM, recentemente assumiu a presidência da Tecnisa, uma das maiores e mais inovadoras construtoras e incorporadoras do país. Ele é professor da da ESPM, FGV e FIA/USP tendo estudado na Harvard Business School, London Business School e no IMD, Lausanne, Suiça.

              A assunto central da palestra foi sobre como os grandes estrategistas pensam e agem e a importância do processo decisório nas empresas. Para ilustrar o assunto, o palestrante iniciou sua apresentação com um trecho do filme “Limite Vertical” em que um acidente deixa uma familia de alpinistas – uma filha, um filho e o pai - pendurados na sequência de cima para baixo em uma corda prestes a arrebentar se não foi aliviado o peso. Nessa hora, o pai da família pede ao filho, que está no meio, que corte a corda a fim de salva-lo e a sua irmã. Nesse momento, o palestrante interrompe o filme e pergunta a platéia : “Quem cortaria a corda que liberaria os demais do peso representado pelo pai?”.

             O que mais me impressonou foi que poucos responderam a pergunta feita pelo apresentador, o que significa que muitos dos presentes ao evento não tomariam nenhuma decisão. Esse fato foi o gancho utilizado pelo palestrante para mostrar a importância da tomada de decisão. Segundo o palestrante, “Não há boa gestão sem decisões e é a sua capacidade de tomar decisões que fará (ou não) uma boa gestão. Muitas vezes, uma má decisão é melhor do que nenhuma decisão.” Portanto, estratégia é tomada de decisão.

              As decisões estratégicas não trazem resultados imediatos, elas dizem respeito as ações que você deve iniciar hoje para chegar até o amanhã. Já dizia Peter Drucker : “O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”

              Segundo o palestrante, escolhemos hoje o que seremos amanhã, decidimos hoje em que corpo vamos viver no futuro, decidimos hoje o que será o negócio da empresa amanhã.

              O professor Carlos Júlio ressaltou um ponto importante do processo decisório (leia mais aqui) de que as decisões elas são tomadas em cima de hipóteses e probabilidades e, por essa razão, não teremos garantia de que o resultado esperado venha, ou seja, não existe uma relação direta entre a decisão e o resultado. “Não existe relação direta entre a decisão e o resultado, essa não é uma equação “, explica. “Grandes estrategistas, ainda assim, tomam decisões, mas não dispensam o apoio de sua equipe, ouvem-na.” Aqui cabe um comentário meu, o dia em que inventarem um processo que consiga todas as informações para tomada de decisão, não será mais preciso ter gerentes. Isso é algo que será impossível, pelo menos nos tempos atuais, pois demandaria muito tempo e teria um custo financeiro muito alto(leia mais sobre isso aqui).

                O palestrante argumenta que algumas decisões já estão tomadas como, por exemplo, a escolha entre qualidade e quantidade. “Fique com os dois”, recomenda. Entre decidir pensando mais no processo ou no resultado, recomenda a primeira opção, desde que não seja uma simples escolha, mas que o processo deve focar os resultados.

                Tudo que for feito em uma empresa deve sempre buscar melhores resultados. O palestrante citou o professor Paul Schoemaker, do centro tecnológico de inovação da Wharton School da Pensilvânia, que defende que os resultados são determinados por três fatores : o decidir (o que fazer), o fazer (e não esperar acontecer) e o acaso. Aqui vai mais um comentário, eu costumo sempre dizer para os lideres de projeto que não existe planejamento perfeito, pois sempre haverá o inesperado opu não previsto. Cabe ao lider fazer os ajustes no planejamento ficando alerta aos sinais de possíveis mudanças no cenário do projeto.

                Nesse aspecto, o autor do livro “Feitas para vencer”, Jim Colins, é citado e deixa claro que é preciso destinar um tempo à tomada de decisão, mas não tempo demais, pois a execução é fundamental. Na verdade, deve-se buscar um equilibrio entre planejar e executar, sendo que esse equilibrio vai depender do contexto e do momento do projeto.

                No que diz respeito ao planejamento estratégico, a missão é pensar diferente. Fazer o mesmo, trará resultados iguais ou piores, nunca melhores, reforçando o que disse Michael Porter : é preciso ser diferente.

                Para o palestrante, o trinômio da estratégia está em “pensar grande, começar pequeno e crescer rápido.” “Se você pensar pequeno, obterá resultados pequenos. Se você não seguir a receita de bolo, será lento.” argumentou o palestrante.

                A estratégia deve servir como um orientador para o segmento de operações. “A área de operações tem como meta cumprir os planos táticos da empresa, ou seja, gerenciar preço, produto, comunicação e distribuição, que são os fatores conhecidos como os 4Ps de Marketing”, explica. Estratégia, porém, é saber para onde se vai, a partir do diagnóstico de onde se está hoje. “Com um diagnóstico errado, o resultado será errado”, alerta.

                “A gestão tem se provado contingencial, mas eu tenho a minha fórmula para a estratégia”, anuncia. Para ele, a estratégia começa com análises de marketing em cima dos seis Cs: companhia, concorrentes, canais, consumidores, custos e contexto. Em seguida, estratégia passa pelo estudo e definição dos quatro Ps estratégicos:

                – Pesquisar (o mercado).
                – Segmentar (partitioning; porque não se pode atender todo o mercado).
                – Posicionar (para estabelecer o diferencial competitivo).
                – Priorizar (decidir o que vem antes, seja em termos cronológicos ou do uso de recursos).

                Esses quatro Ps estratégicos é que darão o Norte para os quatro Ps de marketing (ou quatro Ps operacionais), que levarão ao alcance dos objetivos estratégicos.

             O professor Júlio, ao longo de sua palestra, definiu estratégia de diversas maneiras. Ao amarrar os diversos conceitos, apresentou aos presentes quatro definições relevantes para orientar o pensamento estratégico:

             - É uma função gerencial; não é uma técnica tampouco um departamento.

             - É uma orientação que deve ser entendida e praticada por todos dentro da empresa. 

            – É uma maneira de fazer com que todos na organização trabalhem para atender e satisfazer os seus clientes.

             - É buscar a recompra e a fidelidade dos clientes; é encantá-los com seus produtos e serviços.

             Grandes estrategistas, para Júlio, demonstrar se basear na filosofia expressa pelas definições acima. Além de fazerem as perguntas certas, de saberem diferenciar operação de estratégia e de terem a visão do negócio, esses estrategistas sabem implementar e controlar a estratégia. “O controle da estratégia permite que não nos distanciemos do planejado”, diz.

             Os grandes estrategistas têm, ainda, duas outras características: consideram a inovação como a própria estratégia e criam uma cultura singular de atendimento.

             No final da palestra, o professor Carlos Julio ressaltou a importância estratégica da presença do talento dentro das empresas. Pessoas certas no lugar certo. Se você colocar uma pessoa certa no lugar errado, essa pessoa vai embora da empresa e você perde o talento. O segredo está em mudar o papel do gerente de controlador para facilitador, como responsável por trasnformar o conhecimento em ação e resultados (leia mais aqui).

             Como vocês devem perceber na lista abaixo, muitos dos assuntos apresentados pelo palestrante foram abordados em posts anteriores desse blog. A empresa que deseja sobreviver no mercado altamente competitivo precisa estar sempre monitorando o ambiente e, a partir da identificação de mudanças, procurar reinventar-se através de uma estratégia que alinhe os diversos departamentos que a compõe, mas sempre levando em consideração que executar/agir é tão importante quanto planejar.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

Processo Decisório – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Importância da franqueza nas organizações

Pessoal,

             o que me inspirou a escrever esse post foi a entrevista do professor Falconi concedeu a revista HSM Management (clique aqui para ler uma resenha da entrevista). Na entrevista, o professor Falconi apresenta o real significado da palavra método. Método em grego é a soma das palavras meta e hodós. Meta é o resultado a ser atingido e hodós o caminho para atingi-lo. Segundo Falconi, você gerencia para conseguir resultados e, sabendo o caminho, será uma gestão muito melhor. Independente do nome das ferramentas de gestão que você usa, no final tudo se resume ao método, o que constitui a busca e o conhecimento da verdade. É tomar decisões com base na verdade e não em opiniões, entender e continuar.

             O problema que ocorre hoje é que muitos gestores não estão preparados ou não querem ouvir a verdade. Estão muito preocupados com seu próprio umbigo e não possuem humildade suficiente para reconhecer suas fraquezas e que precisam do trabalho em equipe para buscar a melhoria contínua. Leia-se trabalho em equipe como a união das DIVERSAS competências existentes na empresa para solução dos problemas, ou seja, “O todo é maior que a simples soma das partes”.

             Há pouco tempo atrás, escrevi um post com o título “Sua empresa é flexível?” (clique aqui para ler) onde escrevi que um dos aspectos, a serem considerados na medição do nível de flexibilidade de uma empresa, é quão heterogenêa é a alta administração da empresa. Diretorias que possuem alto grau de homogeneidade de conhecimentos e formações tendem a possuir um maior grau de conformidade e uma maior tendência a focar na eficiência e a preservar o status quo. Já diretorias mais heterogêneas buscam aumentar o potencial de adaptabilidade e criatividade da empresa devido a variedade de perspectivas e fontes de informação favorecendo uma maior criatividade e inovação na tomada de decisões.

             As organizações do futuro serão aquelas que incentivam e sabem gerenciar a divergência de opiniões. Ser um lider significa também estar disposto a dizer o que pensa, mesmo que para manifestar uma opinião não muito popular. Alguns presidentes de empresas anseiam por pessoas que apresentem opiniões contrárias as suas oferecendo aspectos que ele desconhecia ou não considerou. Esse tipo de comportamento ajuda a aumentar as suas perspectivas na hora de tomar decisão, melhorando o processo decisório da empresa. O cuidado que esse presidente deve ter é exercer discernimento para poder calcular o tom e o momento da dissidência, deve saber qual o seu limite para correr riscos e quando afirmar o que realmente pensa.

             O grande lider é aquele que sabe que não tem todas as respostas, mas que ele e sua equipe, COLETIVAMENTE, são capazes de encontra-las. Para isso, é necessário que seja criado um clima que estimule as pessoas a falar francamente. É uma questão de maturidade e liderança colocar os assuntos em discussão na frente do restante da equipe, e depois deixar que o assunto seja debatido, permitindo encontrar a melhor solução para a empresa.

             Trata-se de uma questão de buscar a unidade, mas sem uniformidade, pois onde “10 concordam, 9 são dispensáveis”. Os conflitos devem ir a tona e serem debatidos com respeito, pois o conflito gera a faísca da inovação. 

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboraçãoo – > Clique aqui para ler;

Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

Quanto vale uma empresa da nova economia? – > Clique aqui para ler;

A sua empresa é do século XXI? – > Clique aqui para ler;

Livro : Desafios gerenciais do século XXI – > Clique aqui para ler;

Como transformar sua empresa em uma empresa adaptável aos novos tempos? – > Clique aqui para ler;

Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Entrevista com Vicente Falconi : É tudo uma questão de método

Pessoal,

              a última edição da revista HSM Management ( Julho/Agosto 2008 ) traz uma entrevista muito especial com o professor Vicente Falconi, fundador do Instituto Nacional de Desenvolvimento da Gestão (INDG) e, segundo o instituto American Society for Quality (ASQ), “uma das 21 vozes do século XXI”.

              A entrevista aborda, principalmente, a revolução silenciosa que vem sendo conduzida pelo professor Falconi, com o patrocínio de grandes empresários brasileiros como o Sr. Jorge Gerdau, que consiste em introduzir no setor público brasileiro a mesma capacidade gerencial atualmente implantada em muitas empresas de sucesso. Seu maior case de sucesso é o choque de gestão implantado no governo do estado de Minas Gerais que saiu de um déficit de 12% no orçamento – e da moratória – em 2003 para, em 2006, ter superávit e R$ 3 bilhões para investir.

               Tudo isso baseado na utilização de método, mas ressaltando que nem mesmo o melhor método consegue sucesso se a liderança da organização não faz acontecer. É preciso compromisso, porque os lideres tem que motivar as equipes e enfrentar as resistências. Para isso é preciso levar em consideração o impacto da cultura organizacional, trabalhando com muita franqueza para identificar os problemas e auxiliando a organização na elaboração dos planos de ação.

               Na entrevista, o professor Falconi esclarece como muita simplicidade o conceito de método como sendo a busca e o conhecimento da verdade. É você tomar decisões baseadas em fatos, entender e continuar. Na opinião do professor, as empresas cometem erros – que custam milhões – porque baseiam seus processos decisórios em opiniões, quando deveriam basea-los em dados e na análise dos dados para tranformá-los em informações que ofereçam suporte ao processo decisório.

               No final da entrevista, o professor apresenta uma visão otimista quanto ao futuro do Brasil devido a mudança na cultura politica do Brasil, ainda que lentamente. Ele acredita que uma cultura de gerenciamento voltado para o resultado pode verdadeiramente mudar o Brasil. Esse futuro está sendo possível devido a atuação do grande herói dessa revolução silenciosa abordada na entrevista que é o Sr. Jorge Gerdau que vem esse trabalho homem a homem, com sua influência e seu poder de empresário e de politico.

               Eu, particularmente, gosto muito dos ensinamentos do professor Falconi. Regularmente, visito o site da INDG e leio os artigos publicados no site do instituto (www.indg.com.br) que são leituras simples e muito prazeirosas para quem tem paixão pelo assunto excelência da gestão.

               Portanto, vá a banca mais próxima e adquira a edição da HSM management com a entrevista do professor. EU RECOMENDO.

 

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Processo Decisório – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

Definição de indicadores – > Clique aqui para ler;

Nova economia exige um novo perfil de profissional – > Clique aqui para ler

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler;

Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

Empreendedor corporativo – > Clique aqui para ler;

Empreendedorismo corporativo e o gerente de projetos – > Clique aqui para ler;

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Transferência de poder e nova postura do profissional – > Clique aqui para ler;

Mudança de época requer mudança de pensamento – > Clique aqui para ler

Benchmarking – Introdução do conceito – > Clique aqui para ler;

Google – Modelo de inovação na gestão

Pessoal,

             como já havia comentado nos posts anteriores, vivemos em uma época em que serão necessárias novas formas de pensar, novas formas de agir e gerenciar nossas empresas. Esta é uma época caracterizada pelo acesso facilitado a informação, pelo dinanismo das mudanças e que requer maior agilidade das empresas na tomada de decisões, diferente da era passada (revolução industrial) em que as decisões podiam aguardar meses para serem tomadas.

              Essa exigência por maior agilidade nas decisões vai de encontro ao processo decisório dos modelos de gestão atualmente utilizados pela grande maioria das empresas. Nesses modelos, as decisões são tomadas com muita informação buscando diminuir o risco ao máximo possível. A pergunta é : se você tem todas as informações para tomar decisão, porque você precisa de gerentes?

              Como já havia colocado em post anterior, qualquer decisão, por melhor que ela seja, possui um alto nível de risco de estar errada até porque você nunca terá todas as informações disponíveis, até porque para te-las exigirá muito tempo e a um custo elavadissimo. Daí a necessidade de rever os modelos de gestão de forma a envolver mais todos os níveis da empresa nesse processo.

              Para isso, será necessária implantar uma cultura empreendedora na empresa que permita as pessoas a assumirem riscos e experimentar novas soluções. Quando tratamos de risco e experimentação estamos sujeitos ao surgimento de erros durante esse processo, erros esses que são alvo de punição nos modelos de gestão atuais, mas devem ser encarados como instrumento pedagógico nos modelos de gestão inovadores do século XXI.

               Os modelos de gestão inovadores do século XXI exigirão que seja criado um ambiente dentro das empresas que promova e incentive o uso da criatividade dos funcionários e estimulando-os a experimentar suas idéias. Estamos falando de clima e cultura organizacional e de motivação dos funcionários.

               Agora, a pergunta é : Como isso funciona no Google?

               O Google é uma empresa que foi fundada em 1996, ou seja, quando a Internet já estava sendo utilizada em larga escala. Seu negócio é publicidade com base em pesquisas. Para isso, ele oferece um serviço gratuito de pesquisa de termos na Internet e vincula os resultados das pesquisas a anúncios publicitários, os chamados links patrocinados. O resultado é que em três anos (2001-2004) sua receita passou de R$3,2 bilhões de dólares para 10,6 bilhões de dólares e seu valor de mercado saltou para 140 bilhões de dólares.

               Mas qual é a receita para manter esse sucesso e continuar crescendo e inovando?

               Os fundadores sabem que em um mundo de descontinuidade, o que mais importa não é a vantagem competitiva de uma empresa em um dado momento, mas sua vantagem ao longo do tempo. Para isso, era necessário criar um modelo de gestão que acompanhasse a evolução da própria WEB, ou seja, era necessário agilidade para adaptar-se as frequentes mudanças desse século.

               A primeira ação era transformar a empresa em um modelo de empresa que atraisse os talentos existentes no mundo para trabalhar nela. Um dos pilares desse modelo está na missão visionária dos fundadores em transformar o mundo em lugar melhor para viver organizando todas as informações existentes. As pessoas que trabalham no Google acreditam piamente nessa missão.

               Outro pilar desse modelo, era transformar o local de trabalho em um lugar onde as pessoas gostassem de passar a maior parte de seu tempo. O modelo de gestão do google é baseado pequenas unidades de trabalho autonomas (Intraempreendedores – Empresas dentro da empresa), grande número de experiências e feedback intenso entre os colegas. Dentro desse ambiente, um fracasso como o Gmail, em termos de resultado financeiro, é considerado como valioso devido ao aprendizado fortuito que ele rendeu, pois gerou a idéia de criação do AdSense.

               O modelo de pequenas equipes permite uma maior autonomia aos colaboradores da empresa, mesmo em projetos maiores que exigem 30 pessoas, as equipe são divididas em pequenos grupos de no máximo quatro participantes trabalhando no aperfeiçoamento de um serviço especifico. Essa diretriz facilita a agilidade do projeto, uma vez que são menos pessoas para convencer e menos interdependências para administrar. Isso faz com que as equipes pareçam com pequenas start-ups do que uma burocracia inchada.

               Outro pilar do modelo é o fluxo contínuo de informações dentro da empresa. O Google investiu pesado na formação de uma rede de comunicação horizontal que torna fácil para os funcionários trocarem idéias, fazer pesquisas de opinião entre os colegas, recrutar voluntários e formar grupos de mudança. É um sistema de comunicação que é muito mais eficiente do que qualquer sistema de e-mail. Para isso, eles utilizam quatro ferramentas :

                 - Misc-lists -> Mescla de idéias e comentários variados aberta a todos os membros de equipe que envolvem assuntos que vão desde a estratégia polêmica do Google na China até o cardárpio dos refeitórios da empresa.

                 - MOMA -> Linhas de discussão para cada um das várias centenas de projetos internos da empresa, facilitando para as equipes a comunicação de seu progresso, a obtenção de feedback e a solicitação de ajuda.

                 - Snippets -> É um site em que cada engenheiro do Google publica um resumo semanal de medidas e realizações pessoais, possibilitando a pesquisa de qualquer pessoa para localizar pessoas que estão trabalhando em projetos semelhantes, ou simplesmente para se manter em dia sobre os acontecimentos.

                 - TGIF – > Reunião semanal com todo o pessoal no café do GooglePlex, em que os fundadores apresentam novos contratados, resumem os eventos importantes da semana e comandam uma sessão de perguntas e respostas com a participação de todos.

                 É a transparência interna do Google e o feedback continuo entre colegas e não um quadro enorme de gerentes de nível médio, que mantém as iniciativas díspares da empresa no caminho certo. O Google sabe que a única maneira de “administrar” nesse contexto é aplicar o talento coletivo da organização às pequenas e grandes decisões – e isso exige franqueza, transparência e muita comunicação horizontal.

                  Mas, o que poderiamos aproveitar desse modelo e implementar em nossas empresas?

                   Na minha opinião, A primeira medida a ser tomada é valorizar as idéias mais do que as credenciais, ou seja, criar uma democracia de idéias permitindo a todos os colaboradores terem a liberdade de expressar seus pensamentos e opiniões, por mais político que fosse seu posicionamento tornando, por exemplo, o debate interno sobre estratégia e direcionamento em um processo aberto, dinâmico e sem censura da mesma forma que já ocorre na Web com as redes sociais como Orkut e os blogs.

                    A internet destruiu o poder das elites de determinar o que deve ser publicado ou conhecido e como resultado disso temos hoje uma explosão de opiniões, comentários, recomendações e descobertas on-line. Atualmente, 175 mil novos blogs são criados diariamente, e 1,6 milhão de novas postagens são feitas nos blogs existentes. Na Blogosfera, a autoridade não vem de cima, nem pode ser comprada. A única maneira de conseguir credibilidade é escrever o que muitas pessoas querem ler.

                  Nesse contexto, as empresas deveriam convidar seus funcionários a publicar blogs internos impactantes, ou fazer debates on-line, aberto a todos, sobre decisões importantes. Encoraja-los a escrever blogs críticos internos, além de incentivar a leitura e a fazer comentários. O blog pode ser um meio de diálogo que até então não existia dentro das empresas.

                 Os blogs podem ser ferramentas excelentes para criar dentro das empresas um sistema de inteligência coletiva através de aplicação dos principios da democracia na tomada de decisões estratégicas.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Livro : Desafios gerenciais do século XXI – > Clique aqui para ler;

Empreendedor corporativo – > Clique aqui para ler;

O que é liderar? – > Clique aqui para ler;

Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

A importância das pessoas para a inovação nas empresas – > Clique aqui para ler;

As sete leis da criatividade – > Clique aqui para ler;

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Para os rebeldes. Pense diferente – > Clique aqui para ler;

Revolução na sociedade – > Clique aqui para ler;

Mudança de época requer mudança de pensamento – > Clique aqui para ler;

Época de mudança ou mudança de época – > Clique aqui para ler;

Transformação da empresa deve vir de cima ou de baixo – > Clique aqui para ler;

Indicação de Blog – DoceBlog

Pessoal,

 

              segue mais uma indicação de blog para vocês. Dessa vez, indico o blog DoceBlog do Roberto Machado hospedado no link www.doceshop.com.br/blog . Trata-se de um blog corporativo criado com o objetivo de “promover e incentivar práticas empreendedoras. São discutidas estratégias de marketing, idéias e oportunidades de negócio, práticas de gestão de micro e pequenas empresas que estão obtendo melhores resultados e o dia-a-dia empreendedor do proprietário da DoceShop Roberto Machado.”

              Como sempre faço quando indico um blog, destaco o post criado pelo Roberto chamado “Como desenvolver e usar sua intuição na tomada de decisões.” disponível no link http://www.doceshop.com.br/blog/?p=402 . O post é sobre a necessidade de não tomar decisões usando apenas resultados apresentados por programas de computadores ou pesquisas, sendo necessário muitas vezes usar a sua intuição. Já escrevi sobre isso no post sobre processo decisório (clique aqui para ler) e a importância do planejamento estratégico para o processo decisório (clique aqui para ler).

              Na visão de Roberto, o verdadeiro empreendedor toma muitas decisões através da mistura de dois elementos : Informações lógicas e emoção (informação abstrata, sentimento). A essa mistura dá-se o nome de intuição.

              Roberto argumenta que para melhorar a sua intuição você deve ler, refletir e experimentar. Ler porque aumenta o número de perspectivas pelas quais você pode olhar um problema ou apresentar soluções. Refletir porque você deve sempre estar questionando as verdades e os pressupostos e até mesmo as suas verdades. Experimentar porque sem tentar o novo, você nunca alcançará o sucesso e, se por acaso errar, aprenda e corrija os erros procurando sempre evoluir.

              Para concluir, vou citar o exemplo da Sony que, antes de lançar o Walkman, fez uma pesquisa com consumidores para saber a viabilidade de sucesso de venda de um dispositivo que permitisse ouvir música onde você estiver. A pesquisa apontou que o produto seria um fracasso, mas seu fundador, Akio Morita, ignorou os resultados e lançou assim mesmo. Se temos o Ipod e outros dispositivos móveis foi por conta dessa ousadia baseada puramente na intuição.

 

Um abraço.

 Leia também os seguintes posts :

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Empreendedorismo corporativo e o gerente de projetos – > Clique aqui;

Livro : Empreendedor Corporativo – a nova postura de quem faz a diferença – > Clique aqui para ler;

Medo – Barreira para a inovação – > CLique aqui para ler;

As sete leis da criatividade – > Clique aqui para ler;

Frases inspiradoras sobre aprendizado – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – > Clique aqui para ler;