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Pessoal,

ontem assisti a uma palestra de um colega de banco muito interessante onde ele contou uma metáfora de oportunidade que a crise trouxe para as empresas brasileiras.

É o seguinte, imagine o cenário competitivo das empresas como sendo o ambiente dos clubes de futebol. Imaginem que as grandes empresas brasileiras fossem os grandes clubes brasileiros como o Flamengo, São Paulo, Palmeiras, Grêmio, etc. Esses clubes detém a maior parte dos títulos do campeonato brasileiro e, portanto, dominam e conhecem muito bem o ambiente competitivo do mercado nacional o que, de certa forma, acaba por espantar clubes de outros países que queiram tentar a sorte no nosso mercado.

Agora vamos imaginar que, antes da crise, alguém determine que o São Paulo, por ser o Hexacampeão, não vai mais disputar o campeonato brasileiro, porque já está tudo dominado e que, a partir de agora, ele deve competir na liga dos campeões da Europa e enfrentar clubes como Milan, Real Madrid, Barcelona, etc.

Você pode pensar que, como tudo na vida, tem o lado positivo e o lado negativo. O lado positivo é que o mercado europeu tem uma valorização muito maior que no mercado nacional, os prêmios são maiores, os patrocínios são em maior escala, a renda com direitos de televisão são milionárias. Por outro lado, as chances de sucesso, em um primeiro momento, seriam pequenas, pois haveria a dificuldade de adaptação, grandes investimentos e altos riscos, sem contar que um campeonato como a liga dos campeões é mais extenso e a chance de vence-lo é muito menor que disputar a final de clubes no Japão, onde a disputa na realidade é com apenas um time. Ou seja, o São Paulo lutaria para ser o primeiro dos últimos.

Ocorre que o cenário com a crise mudou. Os clubes europeus se enfraqueceram, as receitas dos clubes com a venda de camisas e ingressos para jogos diminuiram, os torcedores perderam poder aquisitivo e outra coisas mais. Com isso, clubes como Milan e Real Madrid perderam muito da sua força e o grande patrocinador do Manchester United (AIG) faliu. Ao mesmo tempo, as consequências da crise para o São Paulo foram muito menores comparadas as perdas que esses clubes europeus tiveram.

Resultado : A diferença de competitividade que era enorme antes da crise, diminuiu consideravelmente para o São Paulo. Agora, ele pode pensar em sonhar mais alto. Já dá para fazer um barulho legal na liga dos campeões e até sonhar com a possiblidade de título.

Agora, transporte essa metáfora para as empresas brasileiras e responda : Que hora melhor para expandir negócios para além das nossas fronteiras, não é?

Um abraço.

“Keep The Faith”

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Pessoal,

foi publicado um artigo na edição de julho/2009 da revista Harvard Business Review um artigo - de autoria de Eric Beinhocker, Ian Davis e Lenny Mendonça - que apresenta 10 tendências a serem monitoradas por qualquer estrategista de plantão. Esse artigo é baseado nas forças subjacentes que ajudam a moldar o ambiente de negócios e buscar sinais de descontinuidade que são monitoradas pela McKinsey & Company que vão desde o crescimento em mercados emergentes à evolução do papel da empresa na sociedade. Avaliando esses fatores, os autores argumentam que, após a crise, o ambiente de negócios sofreu transformações e não voltará a ser o que era antes da crise.

Meu objetivo com esse post é relacionar essas 10 tendências, colocar a minha opinião sobre cada uma delas e provocar um debate sobre elas. Não é minha intenção colocar o conteúdo do artigo aqui até por respeito a publicação da revista. Portanto, se vocês querem mais detalhes sobre cada uma das tendências relacionadas no artigo, procurem a revista na banca e compre-a.

Vamos as tendências :

- Recursos sob pressão : Lembro-me de uma palestra que assisti do professor Vicente Falconi, cujo título era “A invasão dos bárbaros e as decisões empresariais de hoje” (disponível aqui), em que o professor acredita que estamos diante de uma aceleração muito grande na economia e que coisas que serão decisivas daqui a 10 anos, mas que precisavam começar a ser preparadas hoje. Falconi apresentou o conceito histórico da palavra “bárbaros” como sendo todo aquele que não pertencia ao império romano, ou seja, eram povos pobres, nômades e pessoas com muita fome. Esses povos bárbaros eram motivados pela guerra para matar a sua fome. Fazendo um paralelo com os dias atuais, Falconi argumenta que a história se repete de formas diferentes, ou seja, o império romano mudou de mãos(países desenvolvidos ou primeiro mundo) e os bárbaros são os países excluídos desse império (países emergentes ou do terceiro mundo). Os países do novo império reunem cerca de 1 bilhão de pessoas, enquanto que os países “bárbaros” reunem em torno de 5 a 6 bilhões de pessoas. Muitos desses países “bárbaros” possum economias em franco crescimento e farão parte do “novo império”, o que caracteriza, segundo o professor Falconi, a invasão dos ”novos bárbaros”. Esses bárbaros estão consumindo mais e a consequência disso é o aumento do consumo de recursos como combustível e água, o que naturalmente exerce uma pressão sobre os preços dessas comodities. Portanto, devemos nos preparar para um mundo em que haverá o encarecimento desses recursos como, por exemplo, os recursos minerais e hídricos;

- Globalização sob ataque : Essa é uma tendência que deve ser analisada em partes. Com relação ao comércio mundial, acredito que haverá uma retração, mais em decorrência da crise financeira e da insegurança do consumidor que ela gerou, mas deve ser retomada com a recuperação da economia. Um revés na globalização do comércio traria consequências muito grandes para o consumidor como consequência da diminuição da competitividade entre os mercados. Já a globalização financeira porque foi justamente a complexa conexão entre os mercados financeiros que envolveu vários países é que gerou o efeito cascata que afetou todos os países durante a crise financeira mundial. A consequência desse efeito é que aumentarão os mecanismos reguladores para evitar atividades de especulação financeira e o aumento de incentivos para investimentos em atividades produtivas, que passem a gerar riquezas através da produção e não a partir de engenharia financeira;

- Confiança em empresas se esvai : Lembro-me de uma palestra do professor Michael Porter sobre responsabilidade socio-ambiental em que ele argumentava que a empresa deve realizar essa responsabilidade olhando para sua cadeia de produção e identificar atividades em que ela pode exerce-la. No caso dos bancos, por exemplo, seria não conceder empréstimos a empresas que exploram mão de obra infantil ou escrava. Dessa forma, as empresas começariam a resgatar a confiança da sociedade. Caso tal ação não fosse adotada pela empresa, o consumidor perderia a confiança na empresa e haveria desvalorização da marca. Outro aspecto a ser considerado é com relação a atração de talentos para trabalhar na empresa. Vale lembrar aqui um dos 25 desafios de gestão apresentados pelo professor Gary Hammel para construção da Gestão 2.0 que coloca como essencial garantir que o trabalho da gestão sirva a um propósito maior, uma vez que o foco no atendimento das expectativas do acionista não tem o poder de mobilizar plenamente a energia humana, ou seja, as práticas de gestão empresarial devem ser voltadas a metas mais nobres, socialmente relevantes;

Um papel maior para estado : Diante da crise financeira mundial, os governos tiveram que ter uma atuação muito forte para resgatar a confiança no mercado financeiro e para isso tiveram que liberar muitos recursos para socorrer o sistema financeiro. Ocorre que toda essa ação foi necessária devido a ausência do governo em alguns países na regulação do mercado financeiro. A consequência disso é um aumento da importância do estado enquanto regulador das atividades financeiras e estimulador de investimentos em atividades produtivas o que inibirá inovações no mercado financeiro, mas incentivará a inovação em atividades produtivas;

- Administração como ciência : Essa é uma tendência que eu discordo. Segundo os autores, dados, capacidades de processamento de computadores e modelos matemáticos estão transformando muitas áreas da gestão de arte em ciência. Na minha opinião, trabalhar apenas com o lado racional para a tomada de decisões é um equívoco muito grande, pois a maioria dos movimentos no ambiente de negócio depende muito do comportamento humano dentro desse cenário e isso dificilmente será possível de mapear em modelos matemáticos, por mais avançadas que essas técnicas sejam. Entendo que haverá um maior uso da racionalidade nas decisões estratégicas, mas nunca será excluído do processo a intuição de um gestor, além de não considerar os aspectos humanos e emocionais do ambiente de negócio, o que exige habilidades de arte para executar o processo de decisão dentro da empresa. Se fosse dessa maneira, não precisaríasmo de líderes e nem de planejamento, bastava jogar tudo em uma máquina e seguir o que ela estabelecer. Nesse caso, todas as empresas fariam sempre a mesma coisa, uma vez que essa “máquina administrativa” seria adotada por todos;

- Novos padrões de consumo : Essa tendência tem muita relação com a invasão dos “bárbaros” citado pelo professor Falconi na sua palestra. Esses “novos bárbaros” possuem necessidades e culturas diferentes de consumo. Se levarmos em consideração que dos 4 países que formam o BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China) veremos que três dos quatro países estão na Ásia, o que muda o eixo do consumo dos Estados Unidos para o continente asiático. Outro fator a ser considerado é o aumento da longevidade humana que leva ao aumento da população idosa no mundo. Portanto, a oferta de produtos para consumo terão que levar em consideração esses aspectos;

- Ascensão da Ásia : Como escrevi na tendência imediatamente anterior, três dos quatro países do chamado BRIC estão no continente asiático. Para se ter uma idéia dessa mudança em relação ao Brasil, lembro-me de uma palestra do articulista Stephen Kanitz em um congresso em que ele apresentou o mapa mundi e perguntou sobre a localização do Brasil e da Nova zelândia. Todos responderam que o Brasil está mais próximo do centro do mundo, enquanto que a Nova Zelândia estava no final do mundo. Depois disso, ele mudou a forma como o Mapa mundi é apresentado e colocou a China como o centro do mundo(faça esse exercício você em casa). Diante disso, a Nova Zelândia passa a estar mais próxima do centro do mundo, enquanto que o Brasil passa a estar no fim do mundo. Nesse caso, o Brasil passaria a ter desvantagem na sua estratégia de competitividade no mercado exterior devido a maiores gastos com processos de logística, por exemplo;

- Setores de cara nova : Já escrevi aqui no blog sobre isso. Há uma tendência muito forte de consolidação em alguns setores devido a estratégia de aquisições e fusões. Isso ocorre notadamente no mercado bancário e de tecnologia da informação. Tal consolidação pode afetar a relação de forças competitivas se lembrarmos o modelo das cinco forças competitivas do professor Michael Porter, uma vez que, com a consolidação desses mercados, o poder de negociação desse fornecedores aumentaria consideravelmente;

- Inovação segue em frente : Essa é uma tendência mais do que óbvia. No cenário atual, assumirá maior vantagem competitiva quem perceber mais cedo quando haverá a recuperação da economia e começar a investir em inovação antes do início dessa recuperação. Como disse o professor Falconi “Temos que pensar que decisões temos que tomar agora para as transformações que virão daqui a alguns anos”. Empresas que mantiveram seus investimentos na geração de inovações estarão mais preparadas quando houver a retomada do crescimento da economia mundial;

- Estabilidade de preços em dúvida : Essa é uma tendência sobre a qual eu não tenho uma opinião formada. Segundo os autores, a ameaça imediata é de deflação, com o excesso de capacidade de produção fazendo considerável pressão para a queda dos preços de toda sorte de produtos, de alimentos in natura a material de construção. Ocorre que devido as iniciativas do poder público para conter a crise e turbinar o crescimento econômico fizeram surgir a possilibidade de volta da inflação. Quando o crescimento econômico voltar, bancos centrais terão de conter as forças inflacionárias sem inibir a recuperação – equilíbrio delicado que será dificultado ainda mais pela alta dos preços das comodities;

Como podemos perceber, o mundo dificilmente será o mesmo que antes da crise. Aliás, essa crise é na verdade uma vingança da nova economia em relação a velha economia, ou seja, o estouro da bolha financeira foi na verdade o estouro da bolha da era industrial. Como disse Peter Senge, no último fórum mundial de liderança organizado pela HSM, a crise representa um momento singular, uma oportunidade para que as empresas e pessoas repensem os conceitos e as premissas que as impedem de ver o quadro real. O quadro a ser construído deve ter como alicerce o desenvolvimento sustentável da nova economia e não o modelo exploratório da velha economia.

É como já escrevi em outros posts : Não vivemos em uma época de mudança, mas sim em uma mudança de época.

Um abraço.

“Keep the faith”

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- Palestra : Planejamento estratégico pessoal – > Clique aqui para ler;

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- Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

- Dica de video – Conheça a cultura corporativa do Google – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

                no último congresso de gestão de projetos organizado pelo PMI-DF( Acesse o site do evento aqui), tive a oportunidade de apresentar uma palestra  com o título ”Planejamento estratégico pessoal – Aplicando gestão de projetos a sua vida”.  Abaixo, segue a apresentação disponível no slideshare e um resumo de minha palestra :.

                O tempo que eu tinha para apresentar o conteúdo era de 45 minutos, então eu a dividi em três tópicos :

• Porquê devemos ter um planejamento estratégico pessoal;
• A metodologia que utilizei;
• Ações e resultados do planejamento que desenvolvi;

                 Antes de entrar no conteúdo da palestra, eu apresentei os livros que utilizei como referência para desenvolver o meu planejamento estratégico. Os livros utilizados foram de autores como Mario Sergio Cortela, Robert Wong, Peter Drucker, John Naisbit, Don Tapscott, Gary Hammel. Todos esses livros possuem resumo nesse blog(clique aqui para acessar)

                 Iniciei por apresentar o porquê de nós precisarmos de um planejamento estratégico é que todos nós devemos buscar nossas motivações para realizarmos nossas ações, todos nós precisamos buscar um significado para que queremos realizar em nossas vidas. Com essa idéia mente, apresentei o video abaixo :

                 O vídeo é uma metáfora para falarmos sobre os atuais tempos de competitividade, pois mesmo o animal mais rápido do mundo pode ser superado, se ele não procurar evoluir. No caso, podemos imaginar o leopardo como uma empresa, que achava que tinha todo o controle da situação, porque era mais rápido que todos. Ocorre que alguém o superou e ele ficou sem sua caça. O mesmo raciocínio pode ser aplicado as nossas vidas. Temos que estar sempre atentos as mudanças no ambiente se quisermos continuarmos competitivos no atual cenário. Mas para atingirmos esse objetivo, nós temos que ter planejamento.

                 Atualmente, muitas pessoas comentam que estamos passando por uma época de mudanças, mas, na verdade, nós estamos passando por uma mudança de época como ilustra o sexto slide. Estamos na terceira onda, a onda da revolução da informação e do conhecimento que traz muitas transformações na sociedade, na economia, na politica, etc. É uma transformação muito maior do que a que foi gerada pela revolução industrial, onde as pessoas tem acesso a todas as informações do mundo com maior facilidade e velocidade. Não dá mais para segurar a informação.

                 Essa transformação está ocorrendo nas empresas, que antes eram feitas de “Bricks” (tijolos) e hoje são feitas de “Clicks”, são digitais. A lista das 500 maiores empresas até o final da década de 80 era composta em sua maioria por empresas do ramo de petróleo. Esse cenário começa a mudar a partir de meados dos anos 90 com o crescimento das empreas da nova economia, a economia digital. Empresas como Microsoft, Sun, IBM e Google passam a dominar as listas de maiores empresas da economia mundial.

                 Hoje em dia, as empresas não vendem mais produtos, elas vendem benefícios. Quando você compra uma centrífuga, você não compra a máquina, você compra a facilidade e rapidez para fazer sucos de frutas. As empresas do século passado operavam em ambientes de estabilidades e geralmente com proteção do mercado, mas o ambiente mudou e agora elas operam em ambientes de instabilidade com mercados em que elas tem que competir pelo cliente. O mercado protegido, que as empresas possuiam no século passado, criou um cenário de manutenção de status quo, congelando a criatividade e a geração de inovação nas empresas.

                 Ocorre que essa transformação não se restringe apenas às empresas, elas afetam as pessoas também. A competição fez com que as empresas passem a buscar mais por profissionais com atitude empreendedora, que motivam-se por criar o novo e não pelo poder, por aprender constantemente e não somente em sala de aula, por trabalhar em equipe e não somente ficar supervisionando, que assuma riscos ao invés de evitá-los, que vá em busca de seus sonhos e que tenha seus olhos voltados para atender seu cliente.

                 Esse profissional não se preocupa-se com seus status, procura aprender com seus erros ao invés de evitá-los, pois sabe que o erro é um instrumento pedagógico na busca pela melhoria contínua. Esse profissional quer participar das decisões da empresa ao invés de simplesmente cumprir ordens. Antecipa-se as mudanças ao invés de reagir a elas, além de estabelecer redes de relacionamento e colaboração ao invés de se impor pela hierarquia.

                  Vivemos em mundo com excesso de informações, por isso precisamos de um planejamento estratégico para filtrar essas informações, para estabelecer onde devemos manter nosso foco. Planejamento não é um processo linear como uma esteira de fabricação de produtos. É um processo não-linear que deve ser sistemático, para que possamos corrigir sempre que houver uma mudança que venha a exigir que nos adaptemos ao cenário.

                   Para estabelecer o planejamento, nós precisamos de método. A primeira etapa é identificar o que é sucesso. Essa foi uma das lições que aprendi com o Sr. Robert Wong em uma palestra que ele realizou na Endeavor. Para alcançar o sucesso, primeiro temos que identificar o que gostamos muito de fazer. Isso tem a ver com a sua missão, com seus valores e crenças, o que exige uma jornada longa de auto-conhecimento para identificar esses elementos.

                    Depois de responder a essa pergunta, a segunda a ser respondida é “o que você sabe fazer muito bem?”. A resposta tem a ver com as suas competências, pois, afinal de contas, todo o planejamento estratégico tem que ser baseado nas competências que você já possui ou que precisa desenvolver.

                     A terceira pergunta é “O que as pessoas estão dispostas a pagar para você fazer?”. A resposta está relacionada ao mercado que você poderá atender e aos seus clientes potenciais. Essa resposta também tem que abranger todos os interessados (stakeholders) no seu sucesso, inclusive sua família.

                     A intersecção desses três conjuntos é onde estará a chave para o seu sucesso.

                     Para ilustrar essa metodologia, lembro-me de uma história que o Robert contou na Endeavor sobre um amigo que ele encontrou e que estava incomodado com algo que ele não sabia o que era. Robert disse a ele que sabia o que o estava incomodando : “Você está indo contra seus valores”, disse Robert. Esse amigo do Robert era uma pessoa que praticava muito esportes e era vegetariano, mas tinha três franquias do McDonalds, ou seja, ele estava trabalhando em ambiente contra seus valores. A partir daí, o amigo do Robert, encerrou as franquias e abriu um restaurante de comida vegetariana.

                     Por essa razão é que o conhecimento mais importante do mundo é o autoconhecimento, pois não enxergamos o mundo como ele é, mas sim como nós somos. Autoconhecimento é uma jornada longa em busca de como você enxerga o mundo, quais são suas crenças e valores, os preconceitos que você precisa eliminar. Somente aumentando o nosso autoconhecimento é que podemos aumentar a nossa autoconfiança e nossa autoestima e, consequentemente, teremos maior coragem para fazer, para empreender.

                     Depois de realizar a jornada do autoconhecimento, temos que identificar os papéis que exercemos na nossa vida. Esses papéis envolve você como pai/mãe de família, filho(a), colega de trabalho, cidadão/membro da sociedade,  como lider, como membro de equipe. Tem a ver com como você quer ser visto pelas pessoas que convivem com você.

                     Como todo planejamento estratégico, você deve estabelecer uma visão, o que você deseja ser no futuro. Essa visão deve ser traduzida em objetivos, monitadoros por indicadores, associados a metas. Mas não se encerram por ai, senão o seu planejamento fica apenas na intenção e intenção sem ação é a mesma coisa que nada. Todos esses objetivos e metas devem ser alavancadas por iniciativas que se desdobrarm em ações e com orçamento estabelecido para cada uma delas.

                      Outra característica importante de um planejamento estratégico pessoal é o desenvolvimento do seu mapa estratégico. Nesse caso, são utilizadas 4 perspectivas :

               – Interna : Relativos a própria saúde física e o próprio estado mental. Como controlar esses fatores, para criar valor para si próprio e para os outros? Como permanecer sentindo-se bem no trabalho e em seu tempo ocioso?

               – Externa : Relacionamentos com a esposa, filhos, amigos, empregadores, colegas e com os outros. Como eles o vêem?

               – De conhecimento e aprendizado : Habilidades e capacidade de aprendizado. Como se aprende, e de que modo preservar o sucesso no futuro?

               – Financeira : Estabilidade financeira. Até que ponto se é capaz de atender às próprias necessidades financeiras?

               A última etapa da palestra envolveu a apresentação de ações e resultados que resultaram do meu planejamento estratégico pessoal. Através dele foi possível gerenciar meu tempo, facilitando minha tomada de decisões quanto ao que eu deveria dar maior foco em determinados momentos. Um exemplo disso é que no começo do ano, mais precisamente em março, eu deixei um pouco de lado a atualização do meu blog para poder focar no processo de certificação de conhecimento do BB, critério importantíssimo para quem quer alcançar uma promoção na carreira dentro do BB. Tal decisão teve resultado 100% de aproveitamento, pois fiz 4 provas e fui aprovado nas 4 : gestão de pessoas, Gestão de Marketing, Controles internos e Responsabilidade Socio-Ambiental.

               Outra ação importante foi a criação de uma planilha para controle das minhas receitas e despesas, permitindo um controle no mês vingente e projetando essas receitas e despesas para o futuro. Com essa ação foi possível identificar despesas que poderiam ser cortadas como a mensalidade do clube que fazia anos que eu não frequentava.

               Outros exemplos de resultados que alcancei foram :

               - Convite do Jorge Carvalho, online coordenator da revista HSM Managament, para colaborar com o blog da HSM;

               – Concedi uma entrevista para a revista da maior distribuidora naciona de remédios sobre gestão de pessoas;

               – O blog alcançou a média de mais de 1000 acessos por dia;

               - Devido a minha visão de longo prazo, fui selecionado para ser responsável pelo trabalho de inteligência competitiva na Diretoria de Tecnologia do Banco do Brasil;

               - Recentemente fui escolhido para gerenciar uma equipe devido as minhas competências de liderança;

              Tudo isso para realizar minha missão que é “Transmitir paixão pelo aprendizado constante através do compartilhamento de conhecimento”

               Para concluir, cito os três caminhos para o sucesso que aprendi com o professor Mario Sergio Cortela e um pensagemento de Goethe :

3 caminhos para o sucesso :

               – Perguntar o que não sabe;

               - Ensinar o que sabe;

               – Praticar o que ensina;

Goethe :

“O que quer que você possa fazer ou sonhe que o possa, FAÇA-O. Coragem contém genialidade, poder e magia. COMECE AGORA”.

Um abraço.

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- Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

                  esse é um livro que apresenta uma ferramenta de gestão que utiliza 5 perguntas essenciais que toda organização deve estar sempre respondendo em busca da auto-avaliação, sejam elas na área de negócios, sem fins lucrativos ou do setor público. São perguntadas apresentadas pelo pai da administração moderna, Peter Drucker.

                  Apesar de parecerem simples, responder a essas perguntas exige profundidade e franqueza, por vezes dolorosa, pois ninguém gosta de enxergar suas próprias fraquezas e deficiências. Aliás, eu costumo dizer que encontrar as perguntas é muitas vezes mais importante do que encontrar as respostas. As 5 perguntas aqui apresentadas são complexas e convincentes, essenciais e relevantes em qualquer época e para qualquer organização.

                  Essa ferramenta de auto-avaliação é um método para avaliar o que você está fazendo, por quê você está fazendo e o que precisa fazer para melhorar o desempenho de uma organização. A ferramenta utiliza 5 perguntas essenciais : Qual é a nossa missão? Quem é o nosso cliente? O que o cliente valoriza? Quais são os nossos resultados? e Qual é o nosso plano?

                  Além da apresentação das perguntas segundo a visão de Peter Drucker, o livro conta com a colaboração de mais cinco lideres do pensamento mais respeitados e admirados do nosso tempo : Jim Collins(Qual é a nossa missão?), Philip Kotler(Quem é nosso cliente?), Jim Kouzes(O que o cliente valoriza?), Judith Rodin(Quais são nossos resultados?) e V. Kasturi Rangam (Qual é o nosso plano?).

Qual é a nossa missão?

                    Qualquer organização ou individuo existe para fazer diferença perceptível na vida dos individuos e na sociedade. Fazer essa diferença é a missão, ou seja, o propósito e a razão de ser da organização, mas para isso ela precisa ter um significado profundo, ser algo em que todos acreditam e buscam alcançar. A responsabilidade da liderança passa a ser certificar-se que todos conheçam, compreendam e, principalmente, vivenciem a missão.

                    Para isso, a declaração da missão deve ser curta e bem focada, além de apontar por quê você faz algo, mas não o meio pelo qual você o faz. Ela deve orientar para fazer as coisas certas agora e no futuro. Ela deve buscar a combinação exata das oportunidades, competência e comprometimento.

                     Importante ressaltar que você deve ter seus principios (valores) como base para a tomada de decisão. Se houver oportunidades que ameacem a integridade da organização, diga não.

                     Para Jim Collins, responder a essa pergunta é um tiro certeiro na tensão fundamental de qualquer instituição importante : a interação dinâmica entre continuidade e mudança. A missão central deve mudar pouco ou nada com o tempo; e, por outro lado, ela estimula o progresso, a mudança, o aperfeiçoamento, a inovação e a renovação.

Quem é o nosso cliente?

                     Quem ficará satisfeito com o fato de a organização atingir resultados? Responder a essa pergunta define quem é o seu cliente como alguém que valoriza o seu serviço, que deseja o que você oferece, que sente que isso é importante para ele, cliente. Definir quem é o seu cliente evita que você disperse energia e diminua o seu desempenho.

                      No entanto, é preciso ter consciência de que clientes nunca são estáticos, pois suas necessidades, desejos e aspirações estão sempre em evolução o que exigirá das organizações preparo para estar sempre se adaptando para evitar ser surpreendido com as mudanças nas necessidades dos clientes, até porque, os clientes estão sempre mais adiantados que você.

                      Kotler lembrou o que Peter Drucker disse há mais de 40 anos atrás : “O propósito de uma empresa é criar um cliente… O único centro de lucro é o cliente.” Para isso, é importante que você reconheça que os clientes de hoje compram cada vez mais com base no valor, e não no relacionamento, principalmente em tempos de Internet, em que os clientes dispões de um número bem maior de informações.

O que o cliente valoriza?

                       Essa é uma pergunta tão complexa que só os clientes podem respondê-la. E a primeira regra é que não há clientes irracionais, pois, quase sem exceção, clientes se comportam de modo racional em função da própria realidade e da própria situação. A busca por essa resposta deve ser constante e sistemática. Nessa busca é importante não tirar conclusões a partir de suas interpretações ou visão de mundo.

                        Não é dificil responder essa pergunta quando há real compreensão, mas é uma tarefa árdua. Portanto, pense no conhecimento que você precisa adquirir para, então, escutar seus clientes, aceitar o que eles valorizam como um fato objetivo e certifique-se de que a voz do cliente faça parte de suas discussões e decisões, não apenas durante o processo de auto-avaliação, mas continuamente.

                         Jim Kouzes argumentam que todas as ações de líderes exemplares tratam da criação de valor para seus clientes, pois os clientes valorizam um líder e uma equipe que têm a capacidade de escutar e a coragem de desafiar o ambiente “tradicional de negócios”, tudo para melhor atender aos anseios de seus clientes.

Quais são os nossos resultados?

                         Os resultados de qualquer organização são sempre medidos fora da organização em vidas modificadas, no comportamento das pessoas, … . Para isso, é preciso determinar o que deve ser avaliado e julgado e, depois, concentrar recursos para obter resultados.

                          Muitas vezes isso envolve fazer escolhas entre o que deve ser mantido e o que deve ser abandonado. Essa é uma tarefa muito difícil, pois as pessoas estão sempre apegadas ao obsoleto -as coisas que deveriam ter funcionado, mas não funcionaram, as coisas que já foram produtivas e já não são mais. Nesses momentos, a liderança precisa encarar o fato de que o desempenho da organização como um todo não está bom.

                          Judith Rodin argumenta que é importante identificar quais os pré-requisitos para o sucesso da organização e como nossos clientes percebem o nosso trabalho. Ela ressalta a importância de utilizar o erro como instrumento de aprendizado e que a medição de resultados é uma ferramenta de aprendizado, autocorreção, visando atingir resultados pretendidos, determinados.

Qual é o nosso plano?

                           O processo de auto-avaliação leva a um plano que é um resumo conciso do propósito e da futura orientação da organização. O plano deve englobar missão, visão, metas, medidas, orçamento e avaliação. Para ampliar a missão, deve haver ação hoje e metas específicas para o amanhã. Não se trata de predizer o futuro, mas sim em definir o lugar específico em que você deseja estar e como pretende chegar lá. O planejamento reconhece a importância da análise, da coragem, da experiência, da intuição e até mesmo do palpite. Ele destaca a responsabilidade, e não a técnica.

                            O plano começa com uma missão e termina com medidas e um orçamento. Medidas estabelecem responsabilidades para os objetivos – quem fará o quê e quando – e orçamento compromete os recursos necessários para implementar o plano. Toda pessoa com uma função deveria ter a oportunidade de colaborar com um input.

                             O planejamento costuma ser confundido com a tomada de decisões futuras, mas as decisões só existem no presente. Não se trata de responder o que fazer amanhã, mas sim o que precisamos fazer hoje para alcançar resultados. É um processo continuo de fortalecimento do que funciona e abandono do que não funciona, de tomar decisões envolvendo risco com o máximo conhecimento sobre o seu efeito em potencial, de definir objetivos, elogiando o desempenho e os resultados por meio de feedback sistemático e de fazer contínuos ajustes à medida que as condições mudam.

                            Para V. Kasturi Rangam, planejar é o processo de converter as metas estratégicas ou de missão da organização em um conjunto de programas factíveis e traçar o caminho de como as pessoas dentro da organização atingiriam as metas. Rangam alerta para o erro que se comete ao encarar um plano como algo estático, semelhante ao desenho de uma construção, com todos os detalhes incluídos para a implementação perfeita. Ele deve ser encarado como um processo de execução que é retroalimentado para melhorar a criação de estratégias e a definição de metas. Lideres verdadeiros moldam, orientam, adaptam e aprendem com esse plano.

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                            Já havia comentado em outros posts sobre a importância do auto-conhecimento, não só para as organizações como também para os individuos e, também sobre a necessidade de desenvolvermos a competência de nos adaptar as mudanças no ambiente. As perguntas apresentadas no livro são vitais para iniciarmos a jornada do auto-conhecimento em busca dos resultados que trarão a verdadeira mudança na vida das pessoas e da sociedade. Para isso é necessário cultivar a divergência dentro das organizações de forma a criar um clima de constante incomodação em busca da melhoria contínua.

                             Por essa razão é que toda organização precisa de pessoas inconformadas e prontas para mudar, mas isso é assunto para o próximo post.

Até lá e um abraço.

Leia o resumo de outros livros que recomendo nesse LINK.

Leia também os seguintes posts :

- Não existe planejamento perfeito – > Clique aqui para ler;

- Autoconhecimento : O conhecimento mais importante – > Clique aqui para ler;

- Livro : O sucesso está no equilibrio – > Clique aqui para ler;

- Livro : O cérebro do futuro : A revolução do lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler;

- A diferença entre lideres e gerentes – > Clique aqui para ler;

- Processo decisório : 3 modelos de Mintzberg – > Clique aqui para ler;

- Chegou a hora da administração? – > Clique aqui para ler;

- Livro : Safári de Estratégia -> Clique aqui para ler;

- Motivação – O que é isso? – > clique aqui para ler;

- Importância do feedback para as pessoas – > Clique aqui para ler;

- Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler

- Você é um profissional digital? – > Clique aqui para ler;

- Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

- Competências dos lideres do futuro – II – > Clique aqui para ler;

- Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

-  Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

- Receita do sucesso é a mesma do insucesso – > Clique aqui para ler;

- Empreendedor corporativo – Vida difícil nas empresas brasileiras – > Clique aqui para ler;

- Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

- Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

- Qual é o seu diferencial? – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

                 o título desse post é uma frase que eu enfatizo muito nas minhas palestras : “Não existe planejamento perfeito”. Escrevo aqui nesse espaço sobre essa frase porque ontem(06.02.2008), na capa do caderno de economia do jornal “O Globo”, foi feita matéria sobre alterações que estavam sendo feitas no pacote de estimulo a economia americana proposto pelo presidente americano, Barack Obama. Na reportagem, o presidente Obama diz :

                 – “A hora da discussão acabou. É hora de agir agora. Nenhum plano é perfeito. Houve mudanças construtivas nas últimas semanas. Gostaria de ver novas melhorias.”

                Perfeitas as palavras do presidente americano. Planos devem ser corrigidos quando identificamos erros ou aspectos que não consideramos inicialmente. Aliás, eu complemento a frase do título com outra : “No inicio de um projeto, podemos fazer tudo, mas não sabemos nada. No final de um projeto, sabemos tudo, mas não podemos fazer mais nada.”

                 O que podemos concluir dessa frase é que a precisão do planejamento depende da quantidade e qualidade das informações que dispomos quando precisamos decidir, mas também não podemos esperar ter todas as informações para começar a agir, mesmo porque, ter todas as informações para agir, teria um custo muito alto e seria demorado demais. É preciso assumir riscos, desde que sejam calculados, pois existe uma diferença muito grande entre assumir riscos e assumir perigos.

                  Lembro-me de um excelente artigo do professor Henry Mintzberg, publicado na revista HSM management de set/out de 2008, com o título “Primeiro pense, Primeiro veja, primeiro faça”(leia o post sobre ele aqui), onde o professor Mintzberg apresenta uma proposta de modelo que vai além do modelo de tomada de decisão mundialmente conhecido (”Primeiro Pense”) que envolve primeiramente definir o problema; depois diagnosticar a causa; em seguida, formule as soluções possíveis; e, finalmente, decida-se pela melhor delas – e, obviamente, coloque-as em prática. Esse modelo serve para ambientes estáveis, o que não é um ambiente de um projeto, que é marcado por incertezas.

                  No caso de projetos, muitas vezes temos que partir para a ação, que é a proposta do modelo “Primeiro Faça”. As pessoas bem-sucedidas sabem que, quando estão entaladas, devem experimentar. O pensamento pode levar à ação, mas esta, certamente, também pode direcioná-lo. Simplesmente, não pensamos para agir; agimos para pensar.

                   Esse modelo proposto pelo professor Mintzberg assume a forma de um triângulo, cujos vértices sejam arte, ciência e construção –arte correspondendo a insights, ciência a um processo de diagnóstico e prognóstico, e construção a ir fazendo, no sentido de agir primeiro e pensar depois. Dessa forma, o planejamento deve ser realizado de qualquer uma das três maneiras ou de todas em resposta ao ambiente de incerteza característico de qualquer projeto.

                     Planejar não é trabalhar com bola de cristal. Na verdade, trata-se de um processo de aprendizado contínuo que deve buscar o equilibrio entre intuição, ciência e ação.

Um abraço.

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- Processo decisório : 3 modelos de Mintzberg – > Clique aqui para ler;

- Livro : Safári de Estratégia -> Clique aqui para ler;

- Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

- Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

- Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler

- Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

- Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

- Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

- Livro : Qual é a tua obra? – > Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

- Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

- Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

- Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

- Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

- Livro : Know-How – As 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

              este é um excelente livro para quem quer conhecer mais sobre o assunto estratégia. O professor Henry Mintzberg, grande nome nessa área de estratégias, em parceria com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.

              O livro apresenta o assunto usando uma analogia de uma grande selva - onde a confusão impera, as diversas visões do assunto coexistem e não há um padrão reconhecido, com o objetivo de esclarecer e criticar uma variedade de perspectivas que os autores identificaram e classificaram em 10 escolas de pensamentos distintos, comparando-as entre si, explicando seus pressupostos, identificando seus pontos fortes e criticando seus pontos fracos, mostrando em que situações a utilização de cada uma dessas escolas pode ser mais apropriada.

              As 10 escolas identificadas no livro são :

Design – > Formação da estratégia como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizado;

Planejamento – > Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade;

Posicionamento – > Formação da estratégia como um processo analitico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Seu ponto fraco está no seu pragmatismo em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros fatores;

Empreendedora – > Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo e aí é que reside o seu ponto fraco devido a concentrar no comportamento de um único individuo;

Cognitiva – > Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. Seu ponto fraco está na demora por ter que passar por um longo caminho através da psicologia cognitiva;

Aprendizado – > Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. Seu ponto fraco está no seu custo alto, pois leva tempo, gera uma quantidade enorme de reuniões, troca de mensagens, …;

Poder – > Formação da estratégia como um processo de negociação através do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança;

Cultural – > Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. Seu ponto fraco é basear-se apenas no presente desconsiderando as mudanças que estão por vir;

Ambiental – > Formação da estratégia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. Seu ponto fraco está em acreditar que o meio-ambiente pode ser generoso ou complexo, hostil ou dinâmico;

Configuração – > Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompem períodos de estabilidade. Seu ponto fraco é o argumento fraco de que as empresas são estáticas ou só mudam por meio de grandes avanços;

              Essas 10 escolas são divididas em 2 grupos : prescritivas e descritivas. No primeiro grupo, os autores incluem três escolas (design, planejamento e posicionamento), responsáveis pelas abordagens mais ortodoxas da formulação estratégica e com ênfase nas questões de método e forma, no como deve ser a gestão estratégica.

              No segundo grupo, encontram-se as sete escolas descritivas (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração) que representam diferentes perspectivas mais orientadas para a compreensão de como são efetivamente formuladas e implementadas as estratégias.   

              A diferença entre esses dois grupos é que os prescritivos devem ser associados aos modelos mais mecânicos, enquanto que os descritivos devem ser associados às arbodagens mais orgânicas e contemporâneas, o que podemos concluir que há uma relação entre as escolas prescritivas e a estabilidade e, inversamente, entre as descritivas e a instabilidade, ou seja, quanto mais instáveis o ambiente em que a empresa opera, menos eficaz será a aplicação dos modelos prescritivos.

               Outra relação que podemos estabelecer a partir do livro é que quanto mais centralizados e hierarquizados forem os sistemas organizacionais, maior será a tendência de utilização das escolas prescritivas ao contrário de ambientes evoluidos para modelos de estruturas flexíveis, mais necessárias e imprescindíveis se tornam as estratégias descritivas.

              O final do livro é um apelo a integração, pois o ambiente empresarial atual exige um processo de criação de uma estratégia que combine os vários elementos de cada uma das escolas, selecionando e combinando as caracteristicas que sejam as mais adequadas às tarefas e aos desafios a serem enfrentados em cada momento, sendo que o essencial não é a ferramenta utilizada, mas sim as competências de análise, integração e aplicação efetuadas pelos gestores das empresas.

             Afinal de contas, como já escrevi em outros posts, adaptabilidade é o nome do jogo no século XXI e, adaptabilidade é uma especialidade do professor Mintzberg.

Um abraço.

P.S : Ao procurar figuras para compor o post, encontrei o blog “Stratègós” da Marcella Santos Souza  Cardoso. No blog da Marcella, você encontrará um post com a descrição de cada uma das escolas identificadas no livro(Link : http://marcella-strategos.blogspot.com/2008/04/ee-aula-4-safri-de-estratgia.html). Recomendo a leitura desse post e dos demais posts do blog. Por essa razão, esse será o próximo blog que recomenderei em um post futuro.

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- Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

- Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

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- Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler

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 Pessoal,
               reparem na figura acima e analisem ela. A figura representa a diferença de uso dos dois lados do cérebro, o lado esquerdo preenchido por baias de trabalho ocupadas por funcionários de cabeça baixa e, o lado direito com pessoas sem nada restrigindo seus movimentos, mais dedicados ao lazer. Se vocês repararem mais um pouco, verão que existem 3 funcionários que estão saindo do lado esquerdo e indo para o lado direito, enquanto isso, uma pessoa do lado direito está se preparando para entrar no lado esquerdo.
               Estudos revelam que o lado esquerdo do cérebro é o lado que funciona de forma mais linear, lógica e analitica. Trabalha mais com certezas do que com incertezas. O lado direito, por sua vez, funciona de forma mais não-linear, intuitiva e holistica, além de ser mais ligada as artes.

               Diante desses estudos, tenho desenvolvido algumas teses relacionadas a formação dos gerentes nas empresas e a formulação de suas estratégias.
               Nas empresas, quando promovemos um técnico a gerente, é comum ouvirmos a seguinte frase : “Perdi um excelente técnico e ganhei um péssimo administrador.” Se lembrarmos que a principal função de um gerente é converter o conhecimento em ação e resultados, esse problema torna-se mais critico ainda.
               A grande dificuldade é que agora esse técnico necessita pensar de forma mais não-linear e menos lógica, diferente do que ele estava acostumado a fazer até então.  A minha tese é que isso acontece porque o técnico, durante a sua vida profissional, desenvolve muito mais o lado esquerdo do cérebro, o lado lógico e racional. Ao promove-lo a gerente, existe uma falha na adaptação desse técnico em utilizar mais o lado direito do cérebro, que é mais apropriado para pensar estrategicamente e para o relacionamento com as pessoas. Existe até uma frase do autor de livros, Dale Carnegie, sobre gestão de pessoas que resume um pouco dessa dificuldade dos técnicos que viram gerentes : “Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você não está lidando com seres lógicos, e sim com seres emocionais.”

               Com relação ao planejamento estratégico, e até mesmo a gestão de projetos, a dificuldade está no fato de que esse técnico sempre trabalhou com certezas e a sua nova função exige que ele passe a trabalhar com incertezas, afinal de contas pensar estrategicamente é trabalhar com hipóteses, que podem se confirmar ou não. Terá que desenvolver mais a imaginação e a criatividade, além de pensar de forma não-linear. Terá que tomar decisões com 30% das informações disponíveis, até porque, se ele tomar decisões com 100% das informações, é porque ele não é mais necessário.
                Essa necessidade de desenvolvimento maior do lado direito do cérebro é motivada pela mudança de época que estamos passando. A era anterior, revolução industrial, cujo o simbolo são as máquinas, desenvolveu mais o lado esquerdo do cérebro. Foram tempos dominados por determinado tipo de pessoas com um certo tipo de pensamento mais ligados a pensar tudo de forma analitica e converter em números. Essa é uma era que está ficando para trás, pois estamos deixando de ser uma economia e uma sociedade baseada nos modelos mentais lógicos, lineares, frias e extremamente objetivas dessa era. Essa é uma das principais causas do nível de frustração existente atualmente nas empresas, frustração essa ilustrada na figura localizada no inicio desse post.

                Estamos em uma era de transição para uma economia e sociedade baseada mais nas faculdades criativas, empáticas e sistêmicas. Nessa nova era, revolução do conhecimento, cujo simbolo maior é o Internet, devemos desenvolver mais o lado direito do cérebro, lado das emoções, pensamentos não-lineares e das relações interpessoais.
                 Isso não quer dizer que o desenvolvimento do lado esquerdo deva ser esquecido, até porque as hipóteses levantadas pelo lado direito exigirão um esforço do lado esquerdo para tornar essas hipóteses em fatos. Vale lembrar o que já escrevi em posts anteriores, o cérebro é um músculo que precisa ser exercitado, senão atrofia.

Um abraço.

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Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

A importância das pessoas para a inovação nas empresas – > Clique aqui para ler;

As sete leis da criatividade – > Clique aqui para ler;

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

Dicas para estimular a criatividade – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

              nesse último post da série sobre o evento de estratégia organizado pela HSM, vamos abordar a palestra “A magia dos grandes estrategistas” apresentada por Carlos Alberto Julio, atual membro Advisory Board da HSM, recentemente assumiu a presidência da Tecnisa, uma das maiores e mais inovadoras construtoras e incorporadoras do país. Ele é professor da da ESPM, FGV e FIA/USP tendo estudado na Harvard Business School, London Business School e no IMD, Lausanne, Suiça.

              A assunto central da palestra foi sobre como os grandes estrategistas pensam e agem e a importância do processo decisório nas empresas. Para ilustrar o assunto, o palestrante iniciou sua apresentação com um trecho do filme “Limite Vertical” em que um acidente deixa uma familia de alpinistas – uma filha, um filho e o pai - pendurados na sequência de cima para baixo em uma corda prestes a arrebentar se não foi aliviado o peso. Nessa hora, o pai da família pede ao filho, que está no meio, que corte a corda a fim de salva-lo e a sua irmã. Nesse momento, o palestrante interrompe o filme e pergunta a platéia : “Quem cortaria a corda que liberaria os demais do peso representado pelo pai?”.

             O que mais me impressonou foi que poucos responderam a pergunta feita pelo apresentador, o que significa que muitos dos presentes ao evento não tomariam nenhuma decisão. Esse fato foi o gancho utilizado pelo palestrante para mostrar a importância da tomada de decisão. Segundo o palestrante, “Não há boa gestão sem decisões e é a sua capacidade de tomar decisões que fará (ou não) uma boa gestão. Muitas vezes, uma má decisão é melhor do que nenhuma decisão.” Portanto, estratégia é tomada de decisão.

              As decisões estratégicas não trazem resultados imediatos, elas dizem respeito as ações que você deve iniciar hoje para chegar até o amanhã. Já dizia Peter Drucker : “O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.”

              Segundo o palestrante, escolhemos hoje o que seremos amanhã, decidimos hoje em que corpo vamos viver no futuro, decidimos hoje o que será o negócio da empresa amanhã.

              O professor Carlos Júlio ressaltou um ponto importante do processo decisório (leia mais aqui) de que as decisões elas são tomadas em cima de hipóteses e probabilidades e, por essa razão, não teremos garantia de que o resultado esperado venha, ou seja, não existe uma relação direta entre a decisão e o resultado. “Não existe relação direta entre a decisão e o resultado, essa não é uma equação “, explica. “Grandes estrategistas, ainda assim, tomam decisões, mas não dispensam o apoio de sua equipe, ouvem-na.” Aqui cabe um comentário meu, o dia em que inventarem um processo que consiga todas as informações para tomada de decisão, não será mais preciso ter gerentes. Isso é algo que será impossível, pelo menos nos tempos atuais, pois demandaria muito tempo e teria um custo financeiro muito alto(leia mais sobre isso aqui).

                O palestrante argumenta que algumas decisões já estão tomadas como, por exemplo, a escolha entre qualidade e quantidade. “Fique com os dois”, recomenda. Entre decidir pensando mais no processo ou no resultado, recomenda a primeira opção, desde que não seja uma simples escolha, mas que o processo deve focar os resultados.

                Tudo que for feito em uma empresa deve sempre buscar melhores resultados. O palestrante citou o professor Paul Schoemaker, do centro tecnológico de inovação da Wharton School da Pensilvânia, que defende que os resultados são determinados por três fatores : o decidir (o que fazer), o fazer (e não esperar acontecer) e o acaso. Aqui vai mais um comentário, eu costumo sempre dizer para os lideres de projeto que não existe planejamento perfeito, pois sempre haverá o inesperado opu não previsto. Cabe ao lider fazer os ajustes no planejamento ficando alerta aos sinais de possíveis mudanças no cenário do projeto.

                Nesse aspecto, o autor do livro “Feitas para vencer”, Jim Colins, é citado e deixa claro que é preciso destinar um tempo à tomada de decisão, mas não tempo demais, pois a execução é fundamental. Na verdade, deve-se buscar um equilibrio entre planejar e executar, sendo que esse equilibrio vai depender do contexto e do momento do projeto.

                No que diz respeito ao planejamento estratégico, a missão é pensar diferente. Fazer o mesmo, trará resultados iguais ou piores, nunca melhores, reforçando o que disse Michael Porter : é preciso ser diferente.

                Para o palestrante, o trinômio da estratégia está em “pensar grande, começar pequeno e crescer rápido.” “Se você pensar pequeno, obterá resultados pequenos. Se você não seguir a receita de bolo, será lento.” argumentou o palestrante.

                A estratégia deve servir como um orientador para o segmento de operações. “A área de operações tem como meta cumprir os planos táticos da empresa, ou seja, gerenciar preço, produto, comunicação e distribuição, que são os fatores conhecidos como os 4Ps de Marketing”, explica. Estratégia, porém, é saber para onde se vai, a partir do diagnóstico de onde se está hoje. “Com um diagnóstico errado, o resultado será errado”, alerta.

                “A gestão tem se provado contingencial, mas eu tenho a minha fórmula para a estratégia”, anuncia. Para ele, a estratégia começa com análises de marketing em cima dos seis Cs: companhia, concorrentes, canais, consumidores, custos e contexto. Em seguida, estratégia passa pelo estudo e definição dos quatro Ps estratégicos:

                – Pesquisar (o mercado).
                – Segmentar (partitioning; porque não se pode atender todo o mercado).
                – Posicionar (para estabelecer o diferencial competitivo).
                – Priorizar (decidir o que vem antes, seja em termos cronológicos ou do uso de recursos).

                Esses quatro Ps estratégicos é que darão o Norte para os quatro Ps de marketing (ou quatro Ps operacionais), que levarão ao alcance dos objetivos estratégicos.

             O professor Júlio, ao longo de sua palestra, definiu estratégia de diversas maneiras. Ao amarrar os diversos conceitos, apresentou aos presentes quatro definições relevantes para orientar o pensamento estratégico:

             - É uma função gerencial; não é uma técnica tampouco um departamento.

             - É uma orientação que deve ser entendida e praticada por todos dentro da empresa. 

            – É uma maneira de fazer com que todos na organização trabalhem para atender e satisfazer os seus clientes.

             - É buscar a recompra e a fidelidade dos clientes; é encantá-los com seus produtos e serviços.

             Grandes estrategistas, para Júlio, demonstrar se basear na filosofia expressa pelas definições acima. Além de fazerem as perguntas certas, de saberem diferenciar operação de estratégia e de terem a visão do negócio, esses estrategistas sabem implementar e controlar a estratégia. “O controle da estratégia permite que não nos distanciemos do planejado”, diz.

             Os grandes estrategistas têm, ainda, duas outras características: consideram a inovação como a própria estratégia e criam uma cultura singular de atendimento.

             No final da palestra, o professor Carlos Julio ressaltou a importância estratégica da presença do talento dentro das empresas. Pessoas certas no lugar certo. Se você colocar uma pessoa certa no lugar errado, essa pessoa vai embora da empresa e você perde o talento. O segredo está em mudar o papel do gerente de controlador para facilitador, como responsável por trasnformar o conhecimento em ação e resultados (leia mais aqui).

             Como vocês devem perceber na lista abaixo, muitos dos assuntos apresentados pelo palestrante foram abordados em posts anteriores desse blog. A empresa que deseja sobreviver no mercado altamente competitivo precisa estar sempre monitorando o ambiente e, a partir da identificação de mudanças, procurar reinventar-se através de uma estratégia que alinhe os diversos departamentos que a compõe, mas sempre levando em consideração que executar/agir é tão importante quanto planejar.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

Processo Decisório – > Clique aqui para ler;

Importância do aprendizado contínuo – > Clique aqui para ler;

Funcionários satisfeitos = maior valor das ações – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Miopia gerencial – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Pessoal,

              Nesses tempos de muita competição e de grandes transformações na economia, o sucesso de qualquer empresa depende muito de quão flexível é essa empresa para conseguir sobreviver nesse ambiente de alta competitividade. Adaptabilidade é o novo jogo.

              A pergunta é : Qual o nível de flexibilidade que a sua empresa possui para vencer nesses novos tempos?

              Competição exige agilidade. Para ilustrar essa necessidade, vou usar como exemplo um trecho do livro “Planejamento Estratégico” do professor Idalberto Chiavenato :

              ”Um cão caçador atento, de orelha em pé, observa o contexto e percebe uma oportunidade : há uma lebre na proximidade, o que imediatamente lhe aguça os sentidos. Mantendo o olho fixo no alvo móvel, o cão avalia rapidamente suas possibilidades de sucesso e toma uma decisão : vai caça-la. Parte em sua direção. Ao perceber a movimentação do cão em sua direção e cada vez mais perto, a lebre começa imediatamente a correr para fugir da perseguição. Busca escapar da perigosa situação. Ziguezagueia para enganá-lo na direção, avança, salta, roda malandramente tentando ludibriá-lo a todo custo. O cão segue em sua corrida sinuosa, refazendo rumos a cada momento, coerente com o foco e a sua estratégia, em perfeita sintonia com o contexto. Assim, a cada manobra mais arrojada, a lebre vê minuto a minuto, seus objetivos se afastarem. A perseguição continua, e agora a lebre já demonstra cansaço e parece estar perdendo o rumo em sua fuga. O Cão decide, então, utilizar todo o seu arsenal de recursos. Corre e se esforça mais e mais para alcançar o seu objetivo, sincronizando seus movimentos com o alvo móvel, até que, finalmente, consegue capturar sua presa.”

              A fábula acima ilustra a necessidade de agilidade na tomada de decisão. Agora, imaginem se isso ocorresse em uma organização em que a função de encontrar uma lebre (oportunidade) fosse de um cachorro que repassaria a informação para outro cachorro que analisaria a possibilidade de captura para depois tomar decisão se outro cachorro deve sair a caça(iniciação do projeto). Tomada a decisão de caça, o cão que recebeu essa função inicia a caça e ao perceber que a lebre mudou de rumo (mudança de cenário) solicita novas instruções ao seu superior sobre qual medida tomar. Provavelmente, o resultado será que o concorrente já passou na frente e caçou a lebre antes dessa empresa.Agora transportem essa pequena ilustração para a sua organização e analise se essa realidade não se repete.

               Essa fábula revela também o nível de fragmentação das responsabilidades dentro das empresas. Quando vários pessoas são responsáveis por um projeto significa que ninguém é responsável. O problema é que esses modelos de gestão estão baseados em funções e não em responsabilidades. Modelos baseados mais em responsabilidades do que em funções são mais adequados no atual ambiente de competitividade e que exige uma maior gama de competências na condução de projetos.

              O segundo aspecto a ser considerado é o nível de centralização das decisões nos mais altos níveis da organização e a quantidade de pessoas envolvidas nas decisões. Se esse nível é alto significa que o processo de decisão passa por vários níveis dentro da organização até que seja tomada a decisão, o que distancia muito o tomador de decisão da realidade em que o problema foi originado, ou seja, as decisões estão muito afastadas dos executores das tarefas.

              Essa característica acaba por criar um clima de insegurança e aversão ao risco por parte dos executores dos projetos, uma vez que eles temem tomar decisões que sejam mais tarde condenadas pelos níveis superiores. A consequência disso é uma dependência muito grande dos colaboradores dos executivos da empresa que acabem por ocupar o seu tempo para essas decisões em detrimento do tempo que poderiam estar dedicando a pensar mais estrategicamente e, na identificação de novas oportunidades e nas mudanças do ambiente.

              Uma forma simples de medir esse nível de dependência é estar atento a quantidade de ligações que você recebe no seu celular para tomar decisões ou para cobrar uma assinatura de documento.      

              Outro aspecto a ser considerado na medição do nível de flexibilidade da empresa é quão heterogenêa é a alta administração da empresa. Diretorias que possuem alto grau de homogeneidade de conhecimentos e formações tendem a possuir um maior grau de conformidade e uma maior tendência a focar na eficiência e a preservar o status quo. Já diretorias mais heterogêneas buscam aumentar o potencial de adaptabilidade e criatividade da empresa devido a variedade de perspectivas e fontes de informação favorecendo uma maior criatividade e inovação na tomada de decisões. Lembro-me de uma frase que ouvi na palestra do Ricardo Viana Vargas : “Onde 10 concordam, 9 são dispensáveis.”

               Outra consequência importante originada pela diversidade de perspectivas é o aumento do conflito de idéias atuando como um gerador de visões alternativas. Nesse cenário, o lider maior da organização deve ter o cuidado de garantir que essa diversidade não gere um verdadeiro abismo entre os executivos.

               Esses três aspectos abordados nesse post são apenas a ponta do Iceberg, existem outros aspectos a serem considerados como a cultura organizacional, a propensão a aceitar  a mudança por parte dos colaboradores da empresa e o nível de empreendedorismo existente dentro da empresa. Todos eles são importantes para aumentar o nível de flexibilidade da sua empresa. Caberá a alta administração o papel de identificar quais são os mais criticos e estabelecer a estratégia para realizar as mudanças necessárias. Afinal de contas, Adaptabilidade e flexibilidade são os nomes do jogo na nova economia.

Um abraço.

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Pessoal,

             este post é baseado em um tópico criado por mim na comunidade “Q3 – No munda excelência” (clique aqui para acessar a comunidade) sobre uma das barreiras que considero empecilhos para sermos inovadores que é o medo. Medo de errarmos, medo de encarar os obstáculos mais como desafios do que como empecilhos, Medo de ousar e fazer diferente.

             Vale lembrar que a inovação é o instrumento de trabalho do empreendedor e o empreendedor é aquele sujeito que não tem medo de arriscar e que aprendo com os erros, além de estar sempre desafiando o status quo. Para isso ele demonstra muita CORAGEM.
             Mas o medo de inovar pode ser apenas uma consequência e as causas podem ser outras como, por exemplo, cultura de punir erros. Como disse o filósofo Mario Sergio Cortella (leia o resumo de seu livro aqui), erro é para ser corrigido e não para ser punido. Deve-se punir a negligência, a desatenção e o descuido e não o medo. Thomas Edison inventou a lâmpada elétrica após 1.430 experiências sem sucesso. Ele aprendeu que o fracasso não acontece quando se erra, mas quando se desiste face ao erro, o que nos leva a concluir que não se aprende com os erros, mas sim com a correção dos erros.

            Algumas pessoas podem dizer que falta iniciativa aos colaboradores da empresa, mas não se pode cobrar iniciativa de um colaborador sem que que haja um trabalho de comunicação por parte do gestor em apontar qual a direção que a empresa quer ter esclarecendo a missão e a visão da empresa estabelecido no planejamento estratégico (leia o post sobre planejamento estratégico), pois corre-se o risco de os colaboradores tomarem iniciativas no sentido errado, desalinhados com a estratégia da empresa.

            Outras pessoas argumentam que os colaboradores desejam continuar na sua zona de conforto, mas o que eles querem na verdade é aumentar essa zona de conforto. Ocorre que para aumentar essa zona de conforto, eles precisam de um ambiente que permita a eles experimentar novos procedimentos, novas formas de realizar seu trabalho buscando a melhoria contínua e o papel do lider nesse contexto é muito importante. Para aumentar a zona de conforto é necessário aumentar a zona de esforço, é necessária uma ATITUDE EMPREENDEDORA.
             A falta desse ambiente de experimentação faz com que as pessoas tenham medo de serem melhores do que são, com medo de serem cobrados sempre pelo algo mais. Volta e meia eu escuto “Nossa, você faz palestras tão boas” e eu respondo que ela também pode fazer, mas ela se sente acanhada.

             Alguém pode concluir a partir desse post que não devemos ter medo. Não é isso. O medo é um importante mecanismo da sobrevivência humana, pois o medo faz com que você se prepare melhor para enfrentar os desafios. No último filme da série “Rocky”, o lutador de boxe criado por Sylvester Stallone, Rocky já é um lutador aposentado que cuida de um restaurante, mas que devido a algumas circunstâncias da história é desafiado a enfrentar o campeão do momento, lutador muito mais novo que ele. Tem uma cena em que Rocky pergunta a esse lutador se ele tem medo da luta e o lutador diz que não e vira-se para ir embora. Nesse momento, Rocky diz ao filho que ele está mais confiante para a luta porque quem não tem medo não se prepara devidamente.

             Na verdade, o problema não está no medo, mas sim na nossa atitude de paralisia diante do medo, na acomodação de mantermos as coisas como estão “Porque aqui sempre foi assim”. Então, podemos concluir é que a maioria dos nossos medos são criados por nós mesmos e cabe a nós nos prepararmos cada vez mais para aumentar nossa zona de conforto e enfrentá-los.

             Não podemos esperar pelo vento para mover nossos barcos, temos que cria-los.

             O medo, a paralisia e a acomodação são o freio de mão da Inovação.

Um abraço e “Keep the Faith”.

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