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Pessoal,

ontem assisti a uma palestra de um colega de banco muito interessante onde ele contou uma metáfora de oportunidade que a crise trouxe para as empresas brasileiras.

É o seguinte, imagine o cenário competitivo das empresas como sendo o ambiente dos clubes de futebol. Imaginem que as grandes empresas brasileiras fossem os grandes clubes brasileiros como o Flamengo, São Paulo, Palmeiras, Grêmio, etc. Esses clubes detém a maior parte dos títulos do campeonato brasileiro e, portanto, dominam e conhecem muito bem o ambiente competitivo do mercado nacional o que, de certa forma, acaba por espantar clubes de outros países que queiram tentar a sorte no nosso mercado.

Agora vamos imaginar que, antes da crise, alguém determine que o São Paulo, por ser o Hexacampeão, não vai mais disputar o campeonato brasileiro, porque já está tudo dominado e que, a partir de agora, ele deve competir na liga dos campeões da Europa e enfrentar clubes como Milan, Real Madrid, Barcelona, etc.

Você pode pensar que, como tudo na vida, tem o lado positivo e o lado negativo. O lado positivo é que o mercado europeu tem uma valorização muito maior que no mercado nacional, os prêmios são maiores, os patrocínios são em maior escala, a renda com direitos de televisão são milionárias. Por outro lado, as chances de sucesso, em um primeiro momento, seriam pequenas, pois haveria a dificuldade de adaptação, grandes investimentos e altos riscos, sem contar que um campeonato como a liga dos campeões é mais extenso e a chance de vence-lo é muito menor que disputar a final de clubes no Japão, onde a disputa na realidade é com apenas um time. Ou seja, o São Paulo lutaria para ser o primeiro dos últimos.

Ocorre que o cenário com a crise mudou. Os clubes europeus se enfraqueceram, as receitas dos clubes com a venda de camisas e ingressos para jogos diminuiram, os torcedores perderam poder aquisitivo e outra coisas mais. Com isso, clubes como Milan e Real Madrid perderam muito da sua força e o grande patrocinador do Manchester United (AIG) faliu. Ao mesmo tempo, as consequências da crise para o São Paulo foram muito menores comparadas as perdas que esses clubes europeus tiveram.

Resultado : A diferença de competitividade que era enorme antes da crise, diminuiu consideravelmente para o São Paulo. Agora, ele pode pensar em sonhar mais alto. Já dá para fazer um barulho legal na liga dos campeões e até sonhar com a possiblidade de título.

Agora, transporte essa metáfora para as empresas brasileiras e responda : Que hora melhor para expandir negócios para além das nossas fronteiras, não é?

Um abraço.

“Keep The Faith”

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Pessoal,

                 esse livro é de autoria do ex-editor da revista Harvard Business Review, Nicholas Carr, que trata, segundo ele, da grande mudança que está ocorrendo no mundo com o advento da Internet e o que tendências da tecnologia, como Computação em nuvem, trarão de benefícios para a sociedade. Se fosse para resumir esse livro em uma única frases escreveria que ele classifica a Internet como sendo a grande ferramenta de mudança dos tempos atuais assim como a eletricidade foi para a revolução industrial.

                 O livro inicia resgatando o ano de 1851 com a história da roda de Burden que se tratava de uma gigantesca roda de bicicleta e a maior roda d’água industrial dos Estados Unidos e a mais potente do mundo. Depois que ele apresenta essa roda, o autor começa a mostrar como essa roda perdeu a importância e quais foram as causas dessa mudança.

                 Na época da roda de Burden, as indústrias eram responsáveis pela própria geração de energia o que restringiam a sua localização, pois precisavam estar perto da fonte de energia para diminui custos, além do fato de que não havia tecnologia para transporte dessa energia para longas distâncias.

                 No inicio do século XX, essa mesma roda estava destruida e coberta de ervas daninhas, estando abandonada depois de trabalhar 50 anos ininterruptamente, pois nessa época, os donos de fábricas não precisavam mais preocupar-se com a geração de energia já que suas máquinas funcionavam com corrente elétrica gerada por usinas distantes que chegavam as suas fábricas por meio de uma rede cabos.

                 A pergunta é : Por quê isso ocorreu? A resposta é que os processos econômicos atuaram. As empresas em busca de redução de custos para aumentar a sua margem de lucro passam a buscar economia de escala de forma a aumentar a eficiência. No caso da roda de burden, a empresa possui um ciclo de gasto de energia que envolvia picos de alto consumo e vales de baixo consumo. Quando ocorriam as fases de baixo consumo, o custo da estrutura para disponibilizar a energia pela roda de burden era muito alto pois boa parte da estrutura era desperdiçada porque estava ociosa.

                 Se juntarmos esse fato com o sonho de todo administrador que é só trabalhar com custos variáveis, a solução para esse problema é buscar uma entidade que forneça a energia sob demanda, o que, no caso da energia elétrica, foi solucionado por empresas prestadoras de serviço de geração de energia, mas cabe ressaltar que esse tipo de infra-estrutura de serviço de geração de energia só passou a ser possível foram uma série de inovações da ciência e da engenharia, na geração e transmissão da eletricidade, bem como no desenho dos motores elétricos.

                  As consequências dessas ações é que trouxe profundas mudanças no ritmo de vida das pessoas, na produção industrial e facilitou o acesso das famílias aos produtos gerados pela revolução industrial.

                  O objetivo do autor com essa explanação inicial é que estamos novamente meio de outra transformação semelhante a que ocorreu no passado e que permitiu o surgimento da revolução industrial. O que aconteceu à geração de energia elétrica, há um século, agora está acontecendo com o processamento das informações. Resumindo com uma analogia, é como se a CPU (Unidade Central de Processamento) do seu computador fosse a roda de Burden e o futuro seria serviços como o Picasa(armazenamento de fotos), googledocs(aplicativos de escritório), que funcionariam como as empresas de prestação de serviço de geração de energia.

                  Toda essa gama de serviços de processamento de informações seria oferecida através da Internet que passaria a funcionar como o SUPERCOMPUTADOR MUNDIAL ou, como disse o CEO do Google, Eric Schmidt, “o computador do futuro é a Internet”.

                   Para exemplificar essa visão, vamos continuar citando o Google. Quando você executa uma busca utilizando o Google, nenhum chip da sua máquina está trabalhando e isso não faz a menor diferença para você, pois o que você quer é uma resposta para aquilo que você busca e de forma rápida, da mesma forma que não interessa a você qual foi a central elétrica que produziu os quilowatts que fazem funcionar o seu computador.

                   Essa mudança traz consequências para a nossa forma de trabalhar e como a economia passará a funcionar e, principalmente, obriga os departamentos de Ti das grandes empresas a repensarem o seu papel, o que por sua vez trará consequências para as grandes empresas fornecedoras de soluções de TI, uma vez que a fragmentação dos recursos tecnológicos, como armazenamento e processamento, gera desperdícios, pois impõem grandes investimentos em capital e pesados custos fixos às empresas como, por exemplo, o setor bancário, levando a gastos redundantes e níveis elevados de excesso de capacidade, tanto da tecnologia em si quanto da força de trabalho que a faz funcionar, o que convenhamos, é a situação ideal para os fornecedores de peças de tecnologia.

                    O parágrafo anterior abordou o aspecto de infra-estrutura de TI, a parte “hard” da tecnologia, mas podemos aplicar o mesmo tipo de abordagem para o lado “soft” da tecnologia que é o desenvolvimento de aplicativos, uma vez que a maioria dos softwares que as empresas utilizam são essencialmente os mesmos usados pela concorrência e, portanto, não distinguem uma empresa da outra, deixando de ser recursos estratégicos para qualquer empresa.

                    O mesmo acontecendo com os colaboradores que compõem as equipes de Ti dentro das empresas, pois a maioria realiza tarefas rotineiras de manutenção, assim como os seus colegas que estão na concorência.

                     Aliás, voltando ao assunto empresas de TI, o Google é, entre as empresas de TI, a que está melhor posicionada para grande mudança, já que vem construindo verdadeiras usinas de processamento de informações espalhadas pelos Estados Unidos. O Google, ao contrário do que muitos acreditam, é uma empresa não só de software, mas também de hardware.                    

                        Toda a arquitetura de processamento da empresa é desenvolvida por funcionários da própria empresa, sendo que até mesmo a unidade de fornecimento de energia foi inventada por engenheiros do Google, além de possuir o seu próprio sistema de cabos de fibras óticas.

                   O Google não se restringe apenas ao seu serviço de busca. Ele também oferece serviçcos como o Youtube (hospedagem de vídeos, blogger (publicação de blogs), além de oferecer para o mercado empresarial o pacote de serviços Google Apps, que concorre diretamente com um dos negócios mais lucrativos da Microsoft, o office, com a vantagem de custar apenas U$50,00 anuais por funcionário, sendo que você pode adquirir gratuitamente uma versão básica, com anúncios.

                    Mas as mudanças não se restringirão apenas ao mercado de TI e sim também a setores como o de entretenimento. É só lembrar o que escrevi quanto a “vitória” do Blue-ray em cima do HD-DVD em um post anterior a esse.

                 Alguns podem questionar a questão da segurança quanto aos seus dados e a manutenção dos serviços, mas vale lembrar que essa também era uma questão que foi levantada quando da centralização da geração de energia elétrica e, no entanto, essa questão não foi impedititiva para o avanço desse serviço.

                    Diante disso, alguns podem estar incrédulos quanto a visão de Nicholas Carr, mas eu lembro aqueles que afirmavam ser contra a globalização, como se isso fosse possível. Tudo isso é apenas retórica, pois não se trata de uma opção de escolha, trata-se do resultado de forças econômicas que, em sua maioria, estão fora de nosso controle, uma vez que estamos vivendo em uma época de maior competitividade entre as empresas o que garante que formas mais eficientes de produção e consumo substituam formas menos eficientes como um verdadeiro processo de destruição criativa, a melhor maneira das teorias de Schumpeter.

                    E se você ainda tem dúvidas do poder dessa mudança, leia o capítulo quatro cujo título é “Adeus, Bill Gates” que inicia com um memorando enviado por Bill Gates, fundador da Microsoft, que diz “A próxima virada da maré já está em cima da gente.”

                    Em resumo, se o motor elétrico foi a máquina que moldou a sociedade do século XX e que permitiu o surgimento da revolução industrial e nos tornou as pessoas que somos, o motor digital é a máquina que moldará a nova sociedade do século XXI, ou seja, a tecnologia molda a economia e a economia molda a sociedade.

                    Você deve estar perguntando : Por quê você, Marcelo, não adota esse modelo? A resposta é esse blog. Nenhum dos componentes desse blog foi construído por mim. Não desenvolvi nenhuma linha de código desse blog. Todos os componentes foram desenvolvidos e disponibilizados para uso de qualquer blogueiro, sem a necessidade de conhecer programação para utiliza-los, desde as enquetes até as figuras que compõem os textos.
    

                Diante disso, volto a pergunta que fiz em outro post : Você pensa de forma digital?

Um abraço.

Leia o resumo de outros livros que recomendo nesse LINK.

Leia também os seguintes posts :

- Mercado de Ti : Tendência de consolidação – > Clique aqui para ler;

- Tendências da Tecnologia da Informação – > Clique aqui para ler;

- É o fim do analista de TI – > Clique aqui para ler;

- Tendências da tecnologia da informação – Reportagem Revista Veja sobre o Google – > Clique aqui para ler;

- Qual é o seu diferencial? – > Clique aqui para ler;

- Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

- Livro : Know-How – As 8 competências que separam os que fazem dos que não fazem – > Clique aqui para ler;

- Mudança de época requer mudança de pensamento – > Clique aqui para ler 

- Nova economia exige um novo perfil de profissional – > Clique aqui para ler;

-  Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

- Palestra realizada na Tecnologia do BB – Inovação, empreendedorismo e projetos – > Clique aqui para ler;

- Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

- Receita do sucesso é a mesma do insucesso – > Clique aqui para ler;

- Empreendedor corporativo – Vida difícil nas empresas brasileiras – > Clique aqui para ler;

Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

Competências dos lideres do futuro – II – > Clique aqui para ler;

Inovação – o poder da colaboração – > Clique aqui para ler

Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Google – Modelo de Inovação na Gestão – > Clique aqui para ler;

O que é liderar? – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

              este é um excelente livro para quem quer conhecer mais sobre o assunto estratégia. O professor Henry Mintzberg, grande nome nessa área de estratégias, em parceria com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.

              O livro apresenta o assunto usando uma analogia de uma grande selva - onde a confusão impera, as diversas visões do assunto coexistem e não há um padrão reconhecido, com o objetivo de esclarecer e criticar uma variedade de perspectivas que os autores identificaram e classificaram em 10 escolas de pensamentos distintos, comparando-as entre si, explicando seus pressupostos, identificando seus pontos fortes e criticando seus pontos fracos, mostrando em que situações a utilização de cada uma dessas escolas pode ser mais apropriada.

              As 10 escolas identificadas no livro são :

Design – > Formação da estratégia como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizado;

Planejamento – > Formação da estratégia como um processo formal dividido em etapas, que são apresentadas na forma de listas de verificação. Seu ponto fraco é que, apesar de fornecer uma direção clara e dar estabilidade a organização, ela mina a flexibilidade;

Posicionamento – > Formação da estratégia como um processo analitico para lidar com posições de mercado no geral e de forma reconhecível. Seu ponto fraco está no seu pragmatismo em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis, desconsiderando outros fatores;

Empreendedora – > Formação da estratégia como um processo visionário definido pelo CEO como uma percepção da direção que a empresa deve seguir no longo prazo e aí é que reside o seu ponto fraco devido a concentrar no comportamento de um único individuo;

Cognitiva – > Formação da estratégia como um processo mental como formas de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. Seu ponto fraco está na demora por ter que passar por um longo caminho através da psicologia cognitiva;

Aprendizado – > Formação da estratégia como um processo emergente em que o sistema coletivo é que aprende. Seu ponto fraco está no seu custo alto, pois leva tempo, gera uma quantidade enorme de reuniões, troca de mensagens, …;

Poder – > Formação da estratégia como um processo de negociação através do exercício da influência para negociar estratégias favoráveis a certos interesses. Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da empresa e o exercício da liderança;

Cultural – > Formação da estratégia como um processo coletivo baseado nas crenças e interpretações comuns a todos os membros da organização. Seu ponto fraco é basear-se apenas no presente desconsiderando as mudanças que estão por vir;

Ambiental – > Formação da estratégia como um processo reativo ao meio-ambiente, que se apresenta para a organização como um grupo de forças contra as quais ela precisa reagir. Seu ponto fraco está em acreditar que o meio-ambiente pode ser generoso ou complexo, hostil ou dinâmico;

Configuração – > Formação da estratégia como um processo de transformação que interrompem períodos de estabilidade. Seu ponto fraco é o argumento fraco de que as empresas são estáticas ou só mudam por meio de grandes avanços;

              Essas 10 escolas são divididas em 2 grupos : prescritivas e descritivas. No primeiro grupo, os autores incluem três escolas (design, planejamento e posicionamento), responsáveis pelas abordagens mais ortodoxas da formulação estratégica e com ênfase nas questões de método e forma, no como deve ser a gestão estratégica.

              No segundo grupo, encontram-se as sete escolas descritivas (empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e configuração) que representam diferentes perspectivas mais orientadas para a compreensão de como são efetivamente formuladas e implementadas as estratégias.   

              A diferença entre esses dois grupos é que os prescritivos devem ser associados aos modelos mais mecânicos, enquanto que os descritivos devem ser associados às arbodagens mais orgânicas e contemporâneas, o que podemos concluir que há uma relação entre as escolas prescritivas e a estabilidade e, inversamente, entre as descritivas e a instabilidade, ou seja, quanto mais instáveis o ambiente em que a empresa opera, menos eficaz será a aplicação dos modelos prescritivos.

               Outra relação que podemos estabelecer a partir do livro é que quanto mais centralizados e hierarquizados forem os sistemas organizacionais, maior será a tendência de utilização das escolas prescritivas ao contrário de ambientes evoluidos para modelos de estruturas flexíveis, mais necessárias e imprescindíveis se tornam as estratégias descritivas.

              O final do livro é um apelo a integração, pois o ambiente empresarial atual exige um processo de criação de uma estratégia que combine os vários elementos de cada uma das escolas, selecionando e combinando as caracteristicas que sejam as mais adequadas às tarefas e aos desafios a serem enfrentados em cada momento, sendo que o essencial não é a ferramenta utilizada, mas sim as competências de análise, integração e aplicação efetuadas pelos gestores das empresas.

             Afinal de contas, como já escrevi em outros posts, adaptabilidade é o nome do jogo no século XXI e, adaptabilidade é uma especialidade do professor Mintzberg.

Um abraço.

P.S : Ao procurar figuras para compor o post, encontrei o blog “Stratègós” da Marcella Santos Souza  Cardoso. No blog da Marcella, você encontrará um post com a descrição de cada uma das escolas identificadas no livro(Link : http://marcella-strategos.blogspot.com/2008/04/ee-aula-4-safri-de-estratgia.html). Recomendo a leitura desse post e dos demais posts do blog. Por essa razão, esse será o próximo blog que recomenderei em um post futuro.

Leia também os seguintes posts :

- Importância da franqueza nas organizações – > Clique aqui para ler;

- Livro : Wikinomics – > Clique aqui para ler;

- Questionar é preciso : liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

- Gestão e inovação é com o lado direito do cérebro – > Clique aqui para ler;

- Competências dos lideres do futuro – > Clique aqui para ler;

- Busque a Unidade, mas sem Uniformidade – > Clique aqui para ler;

-  Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

- Processo decisório : 3 modelos de Mintzberg – > Clique aqui para ler;

- Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico para o processo decisório – >  Clique aqui para ler;

- Importância do planejamento estratégico em ambientes de grandes mudanças – > Clique aqui para ler;

- Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

- Gestão de longo prazo – > Clique aqui para ler

- Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

                um dos assuntos que mais gosto de abordar aqui nesse espaço é a questão do empreendedor corporativo. Como já escrevi em outros posts, empreendedor corporativo ou intraempreendedor é aquele sujeito que possui as características de empreendedor, mas não não é dono de um negócio próprio, pois prefere e sente-se confortável trabalhando dentro de uma empresa.

                O objetivo desse post é mostrar as dificuldades que esse empreendedor encontra no cotidiano das empresas para empreender.

                 Como já escrevi em outros posts, o empreendedor possui caracteristicas que o diferenciam dos demais. São visionários, enxergam as coisas de forma diferente e estão sempre buscando a inovação. São pessoas incomadadas com o status quo e, por essa razão, incomodam muita gente. É essa a principal razão das dificuldades do empreendedor corporativo, principalmente nas empresas brasileiras.

                  Essa dificuldade do empreendedor é maior nas empresas brasileiras do que em empresas americanas. Isso se deve as diferenças da cultura brasileira em relação a americana. Esse é o meu objeto de estudo atualmente no mestrado em administração que estou cursando atualmente na Universidade de Brasileira na matéria “Comportamento e diversidade nas organizações”.

                   Nessa matéria, foi apresentado um modelo de dimensões culturais desenvolvido por um renomado psicologo social chamado Hofstede. Hofstede criou um modelo que estabelece quatro dimensões de avaliação da cultura de nações :

                   – Masculinidade-femininidade;

                   - Evitação da incertezas;

                   – Individualismo-coletivismo;

                   – Distância do poder;

                   Concentrarei meus argumentos nas últimas três dimensões que estão fortemente relacionadas a questão do empreendedor corporativo nas empresas, na minha opinião.

                    A principal dimensão a ser analisada e que influências as outras duas é a dimensão individualismo-coletivismo. Essa dimensão diz respeito ao que a cultura de uma nação valoriza mais. No caso do individualismo, valoriza-se o “EU”, o individuo, valoriza-se a independência e busca por autonomia, a seguir suas próprias regras, enquanto que o coletivismo valoriza mais a questão do grupo, a obediência as normas definidas explicita ou implicitamente pelo grupo, sendo que o não cumprimento dessas normas pode significar a expulsão do grupo.

                    A relação existente entre a dimensão individualismo-coletivismo com as outras duas dimensões é que quanto mais coletivista é uma cultura, maior será a evitação da incerteza, maior será a distância do poder, no caso das empresas significa distância das decisões da empresa.

                    Em culturas coletivistas, o grupo está em primeiro lugar e um grupo é regido por normas sociais definidas. Aí é que reside a principal dificuldade do empreendedor corporativo, principalmente nas empresas brasileiras, pois a cultura brasileira é predominantemente coletivista, ou seja, valoriza-se mais a questão do grupo do que individuo do que na cultura americana.

                     Essa diferença, entre a cultura brasileira e a americana, pode ser facilmente notada se você comparar o programa “O aprendiz” com Roberto Justus e a versão americana com apresentação de Donald Trump. Na versão americana, os candidatos, principalmente nas reuniões de demissão, não tem nenhum pudor de acusar o outro membro do grupo sobre suas falhas, enquanto que na versão com Roberto Justus sempre há muito melindre entre os participantes quando são colocadas em situação em que eles tem que apontar pontos fracos de membros de seu grupo, porque no caso da cultura brasileira nós valorizamos o grupo, enquanto na americana valoriza-se o individualimo.

                     Como nossa cultura é mais coletivista e valoriza mais o grupo do que o individuo, o empreendedor corporativo encontra-se sempre em dificuldade, porque ele quer fazer as coisas diferentes e isso é ir contra as normas sociais do grupo, pois, como vimos acima, quanto mais coletivista maior a evitação da incerteza, e fazer coisas diferenças é trabalhar com incerteza.

                      A pergunta é : qual a solução para esse empreendedor corporativo?

                      O maior autor no assunto empreendedor corporativo é o professor Gifford Pinchot. Pinchot estabelece um decálogo de dicas para esse empreendedor :

                      – Chegue ao trabalho todos os dias disposto a ser demitido;

                      - Contorne todas as ordens que frustrem seus sonhos;

                      – Faça tudo que for necessário para que o projeto dê certo, sem se ater à sua descrição de cargo;

                      – Recrute pessoal para ajudá-lo;

                      - Siga sua intuição sobre as pessoas que você escolher e trabalhe apenas com os melhores;

                      - Atue na clandestinidade tanto tempo quanto possível – a publicidade desencadeia os mecanismos imunológicos da empresa;

                      – Nunca aposte numa corrida se você não estiver participando dela;

                      – Lembre-se, é mais fácil pedir permissão do que permissão;

                      – Seja persistente em seus objetivos, mas realista sobre os meios para alcança-los;

                      – Honre seus patrocinadores.

                      O último ponto, relacionado a questão dos patrocinadores, é muito importante no contexto brasileiro, pois, como escrevi acima, o grupo é mais forte do que o individuo. O patrocinador é importante porque as empresas que realmente querem construir a capacidade de inovação não podem simplesmente esperar que alguns bons empreendedores corporativos sejam os salvadores da pátria da empresa. Ele precisa de um patrocinador que o proteja do sistema imunológico da empresa, daqueles que preferem manter o status quo e que possuem evitação da incerteza.

                       O empreendedor corporativo existe dentro das empresas brasileiras, cabe aos gestores identifica-los e criar um sistema de proteção a essa figura vital e de suma importância para a inovação da empresa e, por que não, da sua sobrevivência.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

Pessoal,

              hoje o resumo será sobre a palestra da Reneé Maubourgne, autora em parceria com W. Chan Kim do livro “A estratégia do Oceano Azul”, um dos conceitos de maior sucesso dos últimos anos no mundo dos negócios, traduzido para 29 idiomas, quebrando o recorde das demais publicações da Harvard Business School Publishing.

              A tese do livro baseia-se no conceito de que se deve pensar o mundo dos negócios em dois oceanos : vermelho e azul. No oceano vermelho, temos as empresas brigando pelos espaços no mercado, pelos mesmos clientes buscando uma maior fatia, sendo que nesse processo, o esforço e o confronto são intensos com em uma batalha sangrenta e que aos poucos deixa o “oceano” na cor vermelha devido ao sangue derramado fazendo uma analogia das empresas como se fossem tubarões. O resultado disso é que se reduzem as expectativas de lucro e crescimento.

               Já o oceano azul, representa mercados não explorados pelas empresas. São clientes que ainda não tiveram suas necessidades atendidas. Trata-se dos não-clientes das empresas. O objetivo aqui é gerar demanda e valer-se das amplas oportunidades de crescimento rápido e lucrativo. Trata-se de identificar uma possível demanda e criá-la, em vez de disputá-la com a concorrência. Nas palavras de Reneé : “O oceano azul ocorre para aquele que olha a mesma coisa que seus concorrentes, mas enxerga diferente”.

               A estratégia do oceano azul envolve a quebra de alguns paradigmas como a mentalidade existente dentro das empresas de que se deve vencer os concorrentes quando na verdade devemos tornar a concorrência irrelevante, afinal de contas quanto mais uma empresa se compara aos seus concorrentes, mais igual a eles ela fica, adotando uma postura de seguidora e não inovadora. Fazendo um paralelo com a palestra de Prahalad, envolve quebrar o trade-off diferenciação OU baixo custo, procurando alinhar as atividades da empresa em busca da diferenciação E baixo custo.

               Como exemplo de empresa que criou um oceano azul, a palestrante citou o caso da Nintendo com a criação do console WII. No fim dos anos 90, o mercado de videogames tinha uma disputa acirrada entre fabricantes : Sony com o console Playstation, Microsoft e seu X-box e a Nintendo. O público alvo desse mercado eram jovens e adolescentes que gostavam de jogos de ação, cada vez mais rápidos, violentos e cheios de efeitos gráficos. Nesse mercado, a Nintendo estava em terceiro lugar.

               A Nintendo desejava sair dessa incomoda posição e lançou um desafio interno : Como ser o número 1 nesse mercado? A resposta para esse desafio foi o WII, um console totalmente diferente do tradicional que pode ser jogado por toda a família, incluindo de uma só vez nesse mercado as meninas, crianças que não gostavam de videogames, os pais e até mesmo os avós.

                Grande parte do sucesso de atração desses novos clientes deve-se a proposta do produto WII com uma imagem completamente diferente do sedentarismo ao qual os videogames eram associados com a utilização de controles simples e fáceis de manusear e com jogos que simulam diversos esportes como boliche, tênis e até uma banda completa de música, o que faz com que as pessoas passem a se movimentar, sendo um fator de combate a obesidade. Uma curiosidade sobre o Wii é que os avós passaram a comprar o console para que os seus netos passassem a visita-los mais.

                O parágrafo acima foi sobre a diferenciação do produto e para complementar a quebra do trade-off diferenciação X baixo-custo, a Nintendo baixou os custos de produção ao não investir em engenhosos jogos com alta definição de gráficos.

                Outro exemplo de conciliação de um produto diferenciado com baixos custos é o Cirque Du Soleil que inova nas suas apresentações e coreografias e, reduziu os seus custos eliminando a maior fonte que são animais com seus cuidados necessários e os grandes astros.

                Na área financeira, mais especificamente no segmento de bancos, a palestrante citou o caso do banco ING que desafiou o mercado financeiro com sua estratégia de poucos produtos, baixo risco e retorno financeiro para o cliente acima da média de mercado (4 vezes acima do mercado). O ING entende que deve trabalhar com produtos onde o custo de movimentação do dinheiro seja baixo, por essa razão ele não trabalha com cartões devido ao custo de logistica dos mesmos. Além disso, trabalhar com poucos produtos reduz o operacional e a necessidade de treinamentos, além de facilitar a vida do cliente oferecendo poucas escolhas, uma vez que o cliente quer é retorno sobre investimento e não uma quantidade enorme de opções de investimentos. Para se ter uma idéia, o custo médio de aquisição de um cliente pelos bancos é de 140 em moeda local, enquanto no ING esse custo é de 40.

                A estratégia do ING está baseada em 3 propostas :

                - Proposta de valor – > Como os clientes ganham?

                – Proposta de lucro – > Como eu ganho?

                – Proposta de pessoas – > Como motivo?

                Para fechar, a estratégia do oceano azul é calcada em um modelo de quatro ações :

                – Reduzir – > Quais os atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?

                – Eliminar – > Quais os atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

                – Elevar – > Quais os atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?

                – Criar – > Quais os atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

Um abraço e até o último post dessa série.

Leia também os seguintes posts :

Sua empresa é Flexível? – > Clique aqui para ler;

Questionar é preciso – Liderando equipes talentosas – > Clique aqui para ler;

Livro : O futuro da administração – > Clique aqui para ler;

Modelos de gestão – necessidade de evolução – > Clique aqui para ler;

Época de mudança ou mudança de época? – > Clique aqui para ler;

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Pessoal,

             a próxima palestra a ser abordada é a apresentação de Michael Porter que foi realizada por Video-conferência. Michael Porter, professor da Harvard Business School especialista em estratégia, é atualmente a maior autoridade em estratégia competitiva e autor dos já consagrados livros “A vantagem competitiva das nações”, “Vantagem competitiva”, “Estratégia Competitiva”.

              O tema da palestra foi sobre RSC (Responsabilidade Social Corporativa) e a conexão das ações de RSC com a estratégia das empresas. Porter apresentou os quatro princípios da RSC. Segundo o especialista, são as justificativas que nos trazem a racionalidade por trás do envolvimento social:

                As primeiras duas justificativas para as ações sociais tratam de princípios subjacentes; as outras duas são mais práticas. Todas trazem lições. Entretanto, nenhuma delas é um bom modelo para decidir como alocar recursos, pois elas focam a tensão que existe entre a empresa e a sociedade. Focam a minimização do conflito, em vez da criação de valor. “Como poderemos unir o valor econômico ao social? Somente quando tivermos essa resposta é que poderemos ser verdadeiramente sustentáveis”, alerta Porter.

               Na visão de Michael Porter, apesar do muito esforço e do dinheiro investido pelas empresas em RSC, os resultados ainda não são satisfatórios, pois os motivos para essas ações não são corretos o que não está levando a ganhos reais para a sociedade e para a própria empresa.

               A razão disso é que as empresas foram pressionadas durante muito tempo por reivindicações de grupos e ativistas sociais gerando uma verdadeira guerra de poder devido a tentativa das empresas de retardar o atendimento dessas demandas, pressão essa agravada pela existência de vários rankings organizados por esses grupos sociais. Com o tempo, essas empresas começaram a ceder a essa pressão devido a preocupação com suas marcas passando a dar enfâse no assistencialismo e a caridade.

               Como acontece na maioria das vezes, as empresas são reativas a pressões externas. Nesse caso, as empresas se preocuparam mais com a imagem do que com os resultados por causa dos vários rankings de RSC criados. A consequência disso foi a falta de foco, o gasto acima do necessário e resultados abaixo do esperado e incompatíveis com os esforços realizados, pois estavam mais focados no marketing do que na realidade. O erro maior foi não ter assumido o controle das suas ações e se deixarem levar pelas pressões dos Rankings de RSC. “Conheço empresas que gastam US$1 milhão fazendo uma ação de RSC e US$5 milhões fazendo a propaganda dela. Estamos presos à imagem e à reputação.” Muitas empresas focam apenas o marketing e não a realidade. Para Porter, este é um caminho perigoso: “Se a comunidade empresarial continuar o jogo cínico, isso nunca vai parar. As exigências serão cada vez maiores.”

               Essas pressões e o atraso no atendimento as demandas por RSC teve como consequência uma certa confusão dos tomadores de decisão das empresas em qual a estratégia a ser adotada devido a grande quantidade de necessidades sociais a serem atendidas o que pode ter gerado um sentimento de culpa nas empresas, como se elas fossem responsáveis por todos os problemas do mundo. Segundo Porter, “Nenhuma empresas conseguiria resolver todos os problemas do mundo. Portanto, o desafio é selecionar as áreas em que sua empresa poderia criar valor compartilhado”. Isso nada mais é do que seguir os principios conceituais da economia em que as necessidades são infinitas e os recursos são escasso, por isso é preciso focar e priorizar nas áreas que agregam maior valor.

                 Na visão de Porter, muitas empresas, na pressa de atender a essas demandas sociais, estabeleceram suas estratégias de RSC com base nos rankings criados por esses grupos sociais, o que na sua visão é um erro. Para Porter, o novo paradigma é que objetivos econômicos e financeiros não são conflitantes com objetivos sociais, pois não é possível ter uma empresa saúdavel sem uma sociedade saúdavel. Quanto mais saúdavel for a sociedade, maior a demanda por produtos e serviços, ou seja, objetivos econômicos/financeiros e objetivos sociais estão muito ligados. O desafio está em criar benefícios tanto para a sociedade quanto para os negócios seguindo o principio do valor compartilhado.

                 Porter apresentou como solução para esses desafios identificar na cadeia de valor da empresa quais os pontos que poderão adotar ações de RSC e que são alinhados com a proposta do modelo de negócio da empresa através do mapeamento das questões sociais da cadeia de valor. Cada parte da cadeia de valor da empresa – área de suprimentos, Recursos Humanos, MarKeting, …. – toca em questões sociais. Podemos citar como exemplo empresas que não contratam serviços terceirizados de empresas que possuam práticas como exploração de mão-de-obra infantil ou que não estão em dia com as suas responsabilidades fiscais.

                 Alguns podem dizer que dessa forma apenas algumas questões sociais seriam atendidas, o que é um engano, pois empresas diferentes podem tratar de questões diferentes atuando no agrupamento de empresas interdependentes dentro do seu campo de atuação. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, poderia apoiar atividades ligadas ao Turismo o que geraria muitos empregos diretos e, principalmente, indiretos para as comunidades do local.

                 O ambiente externo deve ser levado em consideração, pois haverá alguns aspectos que serão questões sociais críticas para o seu sucesso como o nível de competências dos colaboradores da empresa que está diretamente relacionada a qualidade do sistema de ensino local, que é uma questão social.

                  Para fechar, Porter faz uma critica durissima a “algumas pessoas que insistem no argumento de que a empresa não pode ganhar com as ações sociais. Temos que que ir além das políticas de pressão e das tentativas de fazer com que as empresas pareçam instituições diabólicas.” Essa percepção negativa é reforçada por atitude de algumas empresas que estão mais preocupadas com a imagem ao realizarem suas ações de RSC.

                   Devido a esse discurso negativista, algumas empresas adotam posições defensivas por se sentirem envorganhadas com o que fazem, mas não há razão para se sentirem assim. Porter afirma que “Nós nos permitimos ser negativamente caracterizados. Sempre haverá problemas, sempre haverá ganância ou desonestidade. Há, contudo, um igual número de ONGs que cometem erros. Eu trabalho nos dois ramos e posso dizer que empresas têm a visão de contribuir para a sociedade, de criar uma economia saudável, de criar empregos.”

               Na visão de Porter, devemos mudar nosso modo de pensar e, se a comunidade empresarial do Brasil fizer isso, o País poderá ter uma geração futura melhor.

               Esse é um assunto que é muito debatido na comunidade que participo e modero no Orkut, Q3 – No Mundo da Excelência (clique aqui para acessar a comunidade), onde já discutimos sobre algumas ações de RSC de algumas empresas que estão mais preocupadas com a imagem do que em fazer algo de valor para a sociedade. No meu atender, a razão da existência de uma empresa está em atender os anseios da sociedade e na geração de riquezas através da criação de empregos e do crescimento sócio-economico das nações. As empresas cada vez mais tem que se conscientizar que elas fazem parte de uma comunidade e que devem migrar de um modelo de negócio exploratório (século passado) para um modelo de negócio colaborativo (século XXI).

Um abraço.

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Pessoal,

              durante a semana, sempre que posso, ouço os comentários da Mara Luquet no programa “CBN Brasil” da rádio CBN apresentado pelo economista Carlos Alberto Sardenberg, que ocorre entre 13:40 e 14:00. A coluna é sobre o mercado financeiro e as influências dele na vida de todos nós cidadãos.

              Na sexta-feira, primeiro de agosto de 2008, o comentário da Mara Luquet foi sobre uma pesquisa realizada por um professor da Warlton School – universidade da Pensilvania – que chegou a conclusão que empresas que possuem funcionários satisfeitos possuem ações com maior valor na bolsa. O professor montou uma carteira com as 100 melhores empresas para se trabalhar na américa, e essa carteira teve um retorno anual de 4% acima da média de mercado no período de 1984 a 2005, sendo que os retornos são mais significativos entre 1998 e 2005.

              Outro dado levantado por esse estudo realizado foi que esse nível de satisfação não tem necessariamente relação com aumento de salário. Tem a ver com conjunto de práticas de recompensa como salário variável, participação nos lucros, plano de saúde, ambiente no trabalho, ter oportunidades na carreira com novos desafios, …

              Outro aspecto levantado é que o retorno do investimento na satisfação do funcionário não se dá no curto prazo, mas sim no longo prazo, tornando assim os resultados mais sustentados e duradouros. O próprio professor responsável pela pesquisa condena as empresas que tiram o máximo de horas de trabalho dos seus funcionários, pois essa é uma ação que dá resultados no curto prazo, mas que no longo prazo tornam-se catastróficas, ou seja, quantidade não significa qualidade.

               Segundo o professor, trabalhador satisfeito é a nova chave para ser competitivo no mercado atual. Entenda-se por trabalhador satisfeito aqueles que são compromissados com a missão da empresa e que serão recompensados por isso de diversas formas.

               Gostaria de complementar os dados apresentados pela Mara Luquet com os dados levantados por outra pesquisa realizada pela SERASA e publicada no site da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) que comprova que o desempenho financeiro das empresas usuárias do Modelo de Excelência da Gestão(MEG) é melhor do que a média de seus respectivos setores. O estudo foi elaborado a partir dos demonstrativos financeiros de 137 empresas usuárias do MEG em comparação com os números gerais da indústria, do comércio e do setor de serviços e leva em consideração indicadores financeiros desde 1999. Os dados você pode consultar no link http://www.fnq.org.br/site/ItemID=769/369/DesktopDefault.aspx?PageID=769

               O arquivo com o relatório de 2007 está disponível no link : https://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/Estudo%20FNQ%20Empresas%20Associadas_11_2006_rev1.pdf

               Eu, particularmente, já venho escrevendo sobre isso em vários posts aqui no blog sobre a importância do capital intangível nas empresas nessa era do conhecimento. Na era industrial (Revolução industrial), a empresa era constituída de 85% de capital tangível (recursos financeiros, máquinas, patrimônio) e 15% de capital intangível (valor da marca, capacidade de inovação, talento humano). Na atual era do conhecimento (revolução do conhecimento), essa proporção inverteu-se, pois, com a globalização, a oferta de recursos financeiros e maquinários tornou-se mais abundante, já o talento humano verdadeiro é um recurso escasso e o que torna a posse de um recurso uma vantagem competitiva é a sua escassez e não a sua abundância, como escreveu Nicholas Carr a respeito da TI nas empresas (clique aqui para ler o post sobre esse comentário).

               Diante disso, já está mais que na hora de algumas empresas deixarem de ficar só no discurso da valorização de seus funcionários e partir para ação, dando o mesmo valor aos seus departamentos de gestão de pessoas que elas dão para os departamentos financeiros.

Um abraço.

P.S : Quem quiser ouvir a coluna da Mara Luquet sobre o assunto na integra, é só clicar no link :

http://cbn.globoradio.globo.com/cbn/wma/player_gradio.asp?audio=2008%2Fcolunas%2Fmara%5F080801%2Ewma&OAS%5Fsitepage=sgr%2Fsgr%2Fradioclick%2Fradiosam%2Fcbn%2Fmaraluquet1

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Pessoal,

              Nesses tempos de muita competição e de grandes transformações na economia, o sucesso de qualquer empresa depende muito de quão flexível é essa empresa para conseguir sobreviver nesse ambiente de alta competitividade. Adaptabilidade é o novo jogo.

              A pergunta é : Qual o nível de flexibilidade que a sua empresa possui para vencer nesses novos tempos?

              Competição exige agilidade. Para ilustrar essa necessidade, vou usar como exemplo um trecho do livro “Planejamento Estratégico” do professor Idalberto Chiavenato :

              ”Um cão caçador atento, de orelha em pé, observa o contexto e percebe uma oportunidade : há uma lebre na proximidade, o que imediatamente lhe aguça os sentidos. Mantendo o olho fixo no alvo móvel, o cão avalia rapidamente suas possibilidades de sucesso e toma uma decisão : vai caça-la. Parte em sua direção. Ao perceber a movimentação do cão em sua direção e cada vez mais perto, a lebre começa imediatamente a correr para fugir da perseguição. Busca escapar da perigosa situação. Ziguezagueia para enganá-lo na direção, avança, salta, roda malandramente tentando ludibriá-lo a todo custo. O cão segue em sua corrida sinuosa, refazendo rumos a cada momento, coerente com o foco e a sua estratégia, em perfeita sintonia com o contexto. Assim, a cada manobra mais arrojada, a lebre vê minuto a minuto, seus objetivos se afastarem. A perseguição continua, e agora a lebre já demonstra cansaço e parece estar perdendo o rumo em sua fuga. O Cão decide, então, utilizar todo o seu arsenal de recursos. Corre e se esforça mais e mais para alcançar o seu objetivo, sincronizando seus movimentos com o alvo móvel, até que, finalmente, consegue capturar sua presa.”

              A fábula acima ilustra a necessidade de agilidade na tomada de decisão. Agora, imaginem se isso ocorresse em uma organização em que a função de encontrar uma lebre (oportunidade) fosse de um cachorro que repassaria a informação para outro cachorro que analisaria a possibilidade de captura para depois tomar decisão se outro cachorro deve sair a caça(iniciação do projeto). Tomada a decisão de caça, o cão que recebeu essa função inicia a caça e ao perceber que a lebre mudou de rumo (mudança de cenário) solicita novas instruções ao seu superior sobre qual medida tomar. Provavelmente, o resultado será que o concorrente já passou na frente e caçou a lebre antes dessa empresa.Agora transportem essa pequena ilustração para a sua organização e analise se essa realidade não se repete.

               Essa fábula revela também o nível de fragmentação das responsabilidades dentro das empresas. Quando vários pessoas são responsáveis por um projeto significa que ninguém é responsável. O problema é que esses modelos de gestão estão baseados em funções e não em responsabilidades. Modelos baseados mais em responsabilidades do que em funções são mais adequados no atual ambiente de competitividade e que exige uma maior gama de competências na condução de projetos.

              O segundo aspecto a ser considerado é o nível de centralização das decisões nos mais altos níveis da organização e a quantidade de pessoas envolvidas nas decisões. Se esse nível é alto significa que o processo de decisão passa por vários níveis dentro da organização até que seja tomada a decisão, o que distancia muito o tomador de decisão da realidade em que o problema foi originado, ou seja, as decisões estão muito afastadas dos executores das tarefas.

              Essa característica acaba por criar um clima de insegurança e aversão ao risco por parte dos executores dos projetos, uma vez que eles temem tomar decisões que sejam mais tarde condenadas pelos níveis superiores. A consequência disso é uma dependência muito grande dos colaboradores dos executivos da empresa que acabem por ocupar o seu tempo para essas decisões em detrimento do tempo que poderiam estar dedicando a pensar mais estrategicamente e, na identificação de novas oportunidades e nas mudanças do ambiente.

              Uma forma simples de medir esse nível de dependência é estar atento a quantidade de ligações que você recebe no seu celular para tomar decisões ou para cobrar uma assinatura de documento.      

              Outro aspecto a ser considerado na medição do nível de flexibilidade da empresa é quão heterogenêa é a alta administração da empresa. Diretorias que possuem alto grau de homogeneidade de conhecimentos e formações tendem a possuir um maior grau de conformidade e uma maior tendência a focar na eficiência e a preservar o status quo. Já diretorias mais heterogêneas buscam aumentar o potencial de adaptabilidade e criatividade da empresa devido a variedade de perspectivas e fontes de informação favorecendo uma maior criatividade e inovação na tomada de decisões. Lembro-me de uma frase que ouvi na palestra do Ricardo Viana Vargas : “Onde 10 concordam, 9 são dispensáveis.”

               Outra consequência importante originada pela diversidade de perspectivas é o aumento do conflito de idéias atuando como um gerador de visões alternativas. Nesse cenário, o lider maior da organização deve ter o cuidado de garantir que essa diversidade não gere um verdadeiro abismo entre os executivos.

               Esses três aspectos abordados nesse post são apenas a ponta do Iceberg, existem outros aspectos a serem considerados como a cultura organizacional, a propensão a aceitar  a mudança por parte dos colaboradores da empresa e o nível de empreendedorismo existente dentro da empresa. Todos eles são importantes para aumentar o nível de flexibilidade da sua empresa. Caberá a alta administração o papel de identificar quais são os mais criticos e estabelecer a estratégia para realizar as mudanças necessárias. Afinal de contas, Adaptabilidade e flexibilidade são os nomes do jogo na nova economia.

Um abraço.

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Pessoal,

             como já comentei em outros posts, estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma época de mudança, mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época em que as relações entre capital e trabalho, empresa e funcionários também sofrem mudanças, principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a maior facilidade de acesso as informações, o que aumenta o nível de competitividade no mercado mundial.

             Na palestra que realizei na AIEC (acesse o post aqui e baixe a apresentação), discursei sobre as três formas de exercício de poder que são através da violência, riqueza e informação. Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a revolução agrícola, revolução industrial e a revolução da informação. Antes da revolução agricola, o poder era exercido através da violência. Na revolução agricola e industrial, o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salários.

             Nessas duas revoluções, a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e, na sua grande maioria, disponíveis no continente europeu, ou seja, a graduação somente era viável economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente nos países mais pobres.

             Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador começou a possuir mais informação e, consequentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia não possuissem nível superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem, no minimo, um curso de nível superior.

             Agora, prestem atença a figura abaixo :

            Eu pergunto a vocês : Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, não houve nenhuma mudança, todos eles são, em essência, jogos ou brinquedos para entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas.

            Utilizando esse último parágrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades, MBAs e em alguns casos até mestrado e doutorado?

            Na minha opinião, a resposta é não. Os modelos de gestão ainda estão baseados no exercício do poder através da hierarquia, da posição superior no organograma da empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. Não há nenhum erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram até os dias de hoje e são responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre é que eles não evoluiram, não se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento humano é escasso e valioso.

            Toda a empresa é construído sobre três pilares : Processos, Ferramentas e Pessoas. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior agilidade, precisão e segurança. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais globalizado são as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com ética.

            Então, vocês podem perguntar : Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são, mas estão disponíveis para todas as empresas, tornaram-se comodities. O servidor de última geração que você adquire para sua empresa, também pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de talento que as pessoas da sua empresa apresentam.A pessoa de talento é diferenciada, não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença.

             Para trabalhar com essas pessoas de talento ou fazer com que as pessoas da sua empresa produzem cada vez mais e melhor e venham a se tornar novos talentos, será necessário evoluir os modelos de gestão das empresas. Será necessário evoluir de um modelo calcado no controle e policiamento para um modelo que vise a facilitar e possibilitar o trabalho de pessoas talentosas.

             Será necessário desenvolver líderes que atuem como comunicadores da visão estratégica da empresa permitindo que as pessoas possam se autogerir sem a necessidade de supervisão.  Exigirá a diminuição dos níveis hierarquicos das empresas para que as decisões sejam tomadas com maior velocidade e qualidade, deixando-as mais a cargo de quem executa as tarefas e não de pessoas que estão longe do processo produtivo e não vivenciam a realidade do dia-a-dia.

            O ambiente competitivo mudou. Hoje o poder das empresas está sendo transferido para o trabalhador do conhecimento. Diante disso, há uma necessidade urgente de se evoluir os modelos de gestão das empresas.

Um abraço.

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Pessoal,

             um dos meus programas favoritos na Televisão é o Aprendiz 5 com o Roberto Justus. A partir de hoje, farei um comentário sobre o desempenho das equipes a cada dois episódios. Primeiro, é bom deixar claro que não estou querendo assumir uma posição de superioridade em relação aos participantes, pois só quem vivencia o ambiente do programa pode tecer uma opinião mais precisa, além do fato de que o programa é editado pra caber naquele espaço de tempo. Todos nós poderíamos cometer os mesmos erros dos aprendizes ou até piores. Além do que o nome do programa é “APRENDIZ” não é a toa.

             Começando pelo erro mais primário que os aprendizes comentem que é a falta de capacidade das equipes em identificar o objetivo das tarefas (leia o post “o que é gestão de projetos?” clicando aqui). A primeira coisa que se faz em qualquer projeto é primeiro identificar qual o objetivo do projeto e depois você deve equalizar o entendimento entre todos os participantes. Equalizar significa garantir que todos tenham o mesmo entendimento e que não há dúvidas ou divergências quanto ao que deve ser feito.

              Outro erro cometido é não enxergar o programa como uma longa entrevista de emprego, e quando você vai para uma entrevista de emprego, você deve procurar conhecer a empresa que vai trabalhar (qual o seu negócio) e, se possível, conhecer o entrevistador. Se eles vão trabalhar para uma empresa do Justus, que trabalha com publicidade e propaganda, o minimo que se espera é um pouco de criatividade ( Leia o post “As sete leis da criatividade” Clicando aqui) na hora de formular as estratégias de Marketing que envolvem, principalmente, a divulgação dos produtos que eles vão vender.

              Na prova da corrida de Patos, foram fracos os anúncios utilizados, principalmente aquele que parecia “um convite para um funeral”, além de oferecer uma estadia em uma pousada na própria região como prêmio. Isso sem contar que não fizeram uso da mídia para divulgação do evento como, por exemplo, a rádio local da cidade.

              A segunda prova que envolvia negociação, as duas equipes cometeram o mesmo erro ao não interpretar corretamente o dossiê. Diante disso, concordo com o meu amigo Waldemar da comunidade Q3 (clique aqui para acessar a comunidade no Orkut) que o Justus errou ao eleger uma equipe vencedora, ele deveria trazer as duas equipes para a sala de reunião e demitir um de cada lado.

              A prova do coco, podemos elogiar a disposição do Henrique em sair da posição de lider e mostrar como se vende no atacado e a idéia da Maura de vender o furador de coco como tendo outras utilidades, mas não foi feito nenhum esforço de tornar o produto mais atrativo e nem de mexer na embalagem. Como eu disse no terceiro parágrafo, isso é o mínimo que se espera de quem vai trabalhar em uma empresa de Marketing e propaganda.

              Na prova do exército, destaco a falta de comando do Clodoaldo ao aceitar que os militares, que estavam dando apoio a prova, exercessem a pressão em cima dele. No mais, foi uma prova extenuante em que o grande destaque da prova foi o desempenho das mulheres onde podemos ressaltar a participação da Sandra que, ao ver o lider Clodoaldo perdido, assumiu a liderança para colocar a equipe em movimento.

             Na prova do quiz, prova que mais gosto porque envolve CONHECIMENTO, o Rodrigo foi fraco, mas pior desempenho que ele, na prova e na sala de reunião, foi do Ricardo que se omitiu respondendo apenas uma (errou) e na sala de reunião ficou completamente calado. A Fernanda só acertou a pergunta da Mulher Maravilha, mesmo assim quando já tinha dicas mais do que suficientes para acertar, além do fato de chamar o Henrique de mau caráter com mais enfase do que a lider. Além disso, para chamar uma pessoa de mau-caráter tem que ter muita certeza.

             Na sexta prova, que envolvia logistica, faltou comando da lider Fernanda na condução da equipe. Em logistica, tempo é dinheiro, e em situações que o tempo é limitado, não há espaço para muita democracia na tomada de decisões, além do fato de que o lider não deve abandonar o seu posto quando existiam outras alternativas para resolver o problema de quem dirigiria o automóvel devido ao estado de saúde debilitado da Patrícia. É como disse no post “Estilos de liderança – Existe o ideal?” (clique aqui para acessar o post), não existe estilo de liderança ideal, existe o estilo certo para cada tipo de situação e momento do projeto.

             Mas, como disse no primeiro parágrafo, essa é a opinião de quem não vivenciou a situação como os aprendizes vivenciaram, além de ser uma opinião baseado no material editado apresentado durante o programa. Apenas para que vocês tenham uma idéia de quão extenuante é esse processo, o que nós assistimos na sala de reunião que dura em torno de 5 a 10 minutos, na verdade tratam-se de 3 horas de reunião.

              Essa é a minha opinião. O espaço está aberto para quem quiser concordar, discordar ou acrescentar algo aos meus comentários, basta registrar sua opinião no espaço de comentários desse post.

Um abraço.