Congresso Gestão de Projetos do PMI-RJ – Resumo – Parte I

Pessoal,

 

              nos dias 26 e 27 de junho participei do sexto congresso de profissionais em gerenciamento de projetos organizado pelo PMI-RJ. Esse post é um resumo das palestras que tive oportunidade de assistir nesses dois dias.

              A abertura do evento foi feita pelo atual presidente do PMI-RJ, Sr. Walter Krause, que apresentou o modelo de gestão do PMI-RJ que possui como stakeholders os praticantes de gestão de projetos, os provedores/fornecedores e os consumidores dos conteúdos e eventos organizados pelo PMI-RJ.

              Ele também apresentou alguns dados coletados em um forum de executivos em gerenciamento de projetos :

               - 23% de 150 executivos consideram seus projetos alinhados a estratégia;

               - 17% dos projetos de Ti estão alinhados a estratégia das empresas segundo pesquisa do MIT-sloan;

               – Exemplos de empresas que adotam a gestão de portfólio são a Shell, SAP, Oracle, Exxon Mobil, IBM e a Boeing;

              Esse resumo será apresentado em três posts e, inicialmente, vou apresentar uma impressão minha sobre o conjunto das palestras e depois vou detalha-las.

              Os assuntos mais debatidos em todas as palestras foram o GAP existente entre a estratégia e os projetos e a necessidade de desenvolvimento das chamadas competências não técnicas (também chamadas de soft skills). Com relação a estratégia, muito foi falado sobre a necessidade das empresas adotarem práticas de gestão dos portfólios dos projetos visando promover um maior alinhamento dos projetos com a estratégia da empresa. O PMI HQ (base do PMI em todo o mundo) tem investido muito na divulgação dos seus padrões de programas e portfólios lançados em 2006 como forma de diminuir esse GAP entre a estratégia e os projetos, obtendo assim uma maior sinergia entre os diversos departamentos que compõem uma empresa.

              Já no campo das competências não-técnicas (soft skills) foi abordada a questão de desenvolvimento dessas competências pelos lideres de projetos e também pelas pessoas que trabalham nos projetos. Para se ter uma idéia dessa importância, foi criada uma mesa-redonda para discutir a questão da carreira de gerente de projetos. O que está na pauta dos lideres de projeto é o desenvolvimento de competências como liderança, comunicação, negociação, relacionamento interpessoal, gerenciar pessoas, …

              A primeira palestra do evento foi realizada pela americana Ginger levin que é hoje uma das principais autoridades na área de gerenciamento de projetos no mundo e autora de diversos livros sobre gestão de portfólios, métricas e gerenciamento de programas. A palestra abordou a questão da gestão de portfólios como uma ferramenta para diminuir o “Vale” existente entre as estratégias definidas corporativamente e os projetos efetivamente realizados em diversas organizações brasileiras e da valorização dos profissionais que sejam capazes de construir uma “ponte” entre esses dois pontos tornando-se assim agentes de mudança organizacional.

              Além disso, a palestrante apresentou os motivos da necessidade de uso da gestão de portfólios como sendo uma ferramenta para seleção e priorização de projetos e como ferramenta que acompanhará não só o andamento do projeto, mas também a geração dos resultados dos produtos entregues pelos projetos. Para isso será necessário introduzir a utilização de plano de negócios para os projetos e de um processo de gerenciamento de portfólios.

               Os projetos e programas devem ser agrupados em categorias que devem ser revistas continuamente, além de possuir uma politica para estabelecimento e alocação dos projetos nas categorias. Uma boa prática para a categorização dos projetos seria o estabelecimento de um número mínimo e um número máximo de projetos em cada grupo, além de estabelecer um percentual de investimentos por grupo.

               Os portfólios devem possuir marcos para medição dos resultados e um comitê que, além de acompanhar o andamento dos projetos, decidirá pela continuidade ou não dos projetos dentro do portfólio, mas, principalmente, ser responsável pela seleção e priorização dos projetos dentro do portfólio utilizando critérios objetivos como nível de risco dos projetos (matriz de riscos e benefícios), urgência de entrega, resultados esperados.

                Na opinião da palestrante, o sucesso de implementação de uma gestão de portfólios, programas e projetos dependem das seguintes ações :

                - Estabelecimento de uma visão : O escritório de projetos deve traçar uma visão de onde quer chegar na gestão de portfólios estabelecendo compromisso dentro da empresa, refletindo seus valores culturais sendo significativo para todos os stakeholders;

                – Determinar objetivos : Estabelecendo datas para acompanhar os estágios dos projetos, além de controlar as pessoas onde e como estão alocadas, os custos do projetos e a contribuição para os objetivos organizacionais;

                - Estabeleça politicas : Declare as politicas referente aos projetos como os critérios para seleção e priorização, alocação de pessoal, funcionamento dos comitês (Change control boards) e comunique sempre as decisões tomadas;

                – Competências : Identifique as competências que terão que ser desenvolvidas;

                – Declare um escopo para a gestão de portfólio : Quais são os propósitos e intenções da gestão de portfólio;

                – Desenvolva uma WBS : A fim de visualizar todos os aspectos da condução da gestão de projetos como alinhamento, monitoramento, reporting e revisão;

                - Plano de portfólio : Declare os marcos a serem acompanhados e os objetivos. Estabelece e execute um plano de comunicação, além de determinar o modelo a ser seguido;

                - Trate a gestão de portfólios como um projeto : Trabalhe com benefícios intermediários estabelecendo resultados para os primeiros três meses, seis meses e doze meses;

                - Estabeleça um sistema de informação com relatórios e indicadores dos projetos;

                – Crie um comitê de projetos : Esse comitê será responsável pela seleção e priorização, assim como pela resolução de problemas referente a cronogramas ou problemas de comunicação, revisão do processo de gestão do portfólio;

                No final, a palestrante deixou o seu contato para troca de informações, quem quiser ter, é só enviar um comentário para esse post que eu respondo no e-mail.

                 Por enquanto é só pessoal. Amanhã(30.06) e terça-feira(01.07) postarei a segunda e terceira parte do resumo sobre o congresso.

Um abraço.

Leia também os seguintes posts :

A relação entre o planejamento estratégico e a gestão de projetos – > Clique aqui para ler;

Empreendedorismo, inovação e projetos – > Clique aqui para ler;

Empreendedorismo corporativo e o gerente de projetos – > Clique aqui para ler;

- Mudança de época requer mudança de pensamento – > Clique aqui para ler;

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